Растущая организация сталкивается с различными ситуациями, каждый раз порождая новые процедуры для принятия решений. Наконец, наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.
В этот момент в организацию снова приходит хаос:
♦ процедур становится так много, что в каждом отдельном случае
можно найти несколько взаимоисключающих;
♦ процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.
Пример
Мы создали 20 филиалов и у нас есть 15 процедур их открытия. Так что тот, кто открывает 21-й филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия филиала. Таким образом он выходит из-под контроля и имеет полную свободу действий, а с точки зрения руководства его поведение становится непрогнозируемым.
И в том и в другом случае механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов».
Пример с филиалами: вместо 15 процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:
♦ в столице;
♦ в городе-миллионнике;
♦ в областном (губернском) центре;
♦ в районном центре;
♦ в поселке;
♦ в нестандартном случае.
А все остальные процедуры уничтожаются. В результате вместо 15 процедур осталось 6, и каждая из них оптимизирована для определенных условий.
Конечным результатом этого этапа является появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.
Компании развитых стран массово погрузились в этот этап еще в 199310 г. с появлением концепции реинжиниринга, изложенной в книге-бестселлере «Реинжиниринг корпорации» (впервые издана на русском языке издательством Санкт-Петербургского университета в 1999 г.).
Примечательно, что сами авторы концепции реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи впоследствии не смогли ни понять, почему интерес бизнеса к их концепции существенно снизился, ни объяснить, почему «более 50% усилий по реинжинирингу потерпели неудачу»11.
А все просто – неудачи, скорее всего, связаны с попытками применения реинжиниринга на более ранних этапах развития компании. А интерес к нему снизился потому, что системы управления компаний развитых стран прошли этап оптимизации бизнес-процессов и их системы управления вышли на следующий этап.
Корпоративная культура
Рано или поздно, но компании вырастают