Когда через месяц мне позвонили хедхантеры, я, не раздумывая, согласилась перейти в другую компанию, так как не хотела больше работать в организации, где директор по персоналу не участвует в стратегических дискуссиях по слияниям и поглощениям.
Помимо недостаточной информированности о стратегии компании, сотрудников вообще и топ-менеджеров в частности очень демотивирует непонимание того, как принимаются решения по финансовым вопросам. Основными тремя направлениями распределения финансов в компании являются:
1. Планирование фонда оплаты труда по функциям или департаментам и определение уровня вознаграждения по каждому конкретному работнику.
2. Планирование операционных бюджетов (также в разрезе функциональных подразделений), которые по-английски называются OPEX.
3. Распределение «инвестиционного ресурса» (CAPEX), то есть тех средств, которые можно направить на развитие: внедрение ИТ-решений, закупку оборудования, строительство новых производственных площадок, географическую экспансию, запуск новых продуктов, слияния и поглощения.
С третьим направлением дело обычно обстоит более или менее хорошо, потому что расходование больших денег на долгосрочные цели лично контролируют собственники бизнеса: государство или частные акционеры (через систему корпоративного управления, комитеты по инвестициям и стратегии, и так далее). А вот первое и второе направления находятся в ведении генерального директора, который создает такую систему принятия решений, которая комфортна лично ему или ей. Про распределение денег на оплату труда подробно пойдет речь в главе 16, а здесь хотелось бы поговорить о формировании бюджетов подразделений.
Идеальная картина бюджетного процесса выглядит следующим образом: руководители всех подразделений формулируют потребности в деньгах на следующий год, их заявки проходят определенный процесс согласований и балансировки, а после утверждения бюджета руководитель может свободно распоряжаться данными средствами (естественно, в рамках корпоративных политик и при соблюдении определенных условий, например, достижения необходимого объема продаж). Однако в некоторых компаниях процесс был устроен совершенно не так. Несмотря на то, что мы долго и мучительно защищали свои бюджеты и нам согласовывали какую-то сумму, для того чтобы потратить деньги на отдельный проект или мероприятие, мне надо было каждый раз идти к CFO и просить выделить деньги.
Когда мы собрались делать обзор вовлеченности, я рассказала