Руководители Enron, оказавшиеся в центре этой истории, использовали сложность системы, преследуя две цели. Первая цель – больше заработать. Энергетические рынки, на которых работала Enron, характеризовались очень сложными правилами, и трейдеры компании прекрасно знали, как можно наживаться на них. Например, такого рода правила ввели в Калифорнии после проведенной либерализации рынка электричества. Трейдеры компании Enron воспользовались этими сложностями, чтобы разработать новые торговые стратегии под названиями «Толстяк» и «Звезда смерти» для манипуляции рынком.
Одна из таких стратегий использовала ценовые потолки электроэнергии{106}. Чтобы сделать электричество доступным, электросети в Калифорнии устанавливали потолки цен. Поскольку трейдеры оперировали на всем восточном побережье, они могли покупать электричество по 250 долларов за единицу в Калифорнии и направлять его потоки за пределы штата, где стоимость была уже 1200 долларов. Они также манипулировали прогнозами спроса на электричество и фальсифицировали трафик электроэнергии. Просто на бумаге они подписывали фиктивные обязательства, которые взаимно отменяли друг друга. Таким образом, компания зарабатывала деньги, фактически не производя электроэнергию. Еще хуже было то, что трейдеры компании звонили на электростанции, которыми управляла Enron, и давали указания останавливать работу, чтобы искусственно поднять цены на электроэнергию. Известен один разговор трейдера компании с руководством электростанции: «Мы хотим, чтобы вы, ребята, проявили немного креатива и придумали причину снизить объемы производства энергии». – «Как, например, вынужденный перерыв в подаче электричества из-за сбоя?» – «Точно»{107}.
Такая стратегия вызвала ряд отключений электричества и проблемы с электроэнергией в Калифорнии и стоила штату дополнительных расходов в 40 млрд долларов{108}.
Вторая цель, которую преследовали руководители Enron, когда использовали сложность системы, заключалась в том, чтобы скрыть реальное положение дел в компании. Хотя Enron зарабатывала огромные средства в Калифорнии, в целом она теряла очень много денег. Компания ввязалась в несколько затратных и амбициозных проектов, притом что немалая часть их существовала на развивающихся рынках. Например, провалившийся проект строительства электростанции в Дабхоле, Индия, стоил 1 млрд долларов.
В большинстве компаний такие случаи послужили бы руководству серьезнейшим предупреждением. Однако в Enron называли стройку в Дабхоле эпохальной, она была самым большим иностранным инвестиционным проектом в Индии. Топ-менеджер компании Ребекка Марк высказалась об этом так: «Наш бизнес – это сделки. Такое мышление определяет то, что мы делаем. Для нас вопрос не просто в поиске сделок, а в поиске таких сделок, которые нас устраивают. Нам нравится играть первые роли»