Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. Дэвид Коттон

изменения, организация сталкивается с внешними и внутренними силами, которые могут способствовать этим переменам и делать их более эффективными или, наоборот, им препятствовать. Психолог Курт Левин (1890–1947) разработал простую модель, призванную помочь вам и другим людям лучше разобраться в движущих и сдерживающих силах, которые проявляют себя в период изменений, чтобы более умело управлять ими. После проведения анализа движущих и сдерживающих сил вы сможете более точно понять, на чем вам как менеджеру следует сосредоточить свои усилия, чтобы предпринимаемое изменение оказалось успешным.

      Левин утверждал, что до тех пор, пока движущие силы не будут более мощными, чем сдерживающие, никакое изменение не произойдет. При осуществлении перемен анализ силового поля может быть использован для:

      • исследования баланса сил;

      • выявления ключевых заинтересованных сторон, участвующих в изменении;

      • определения сторонников и противников изменения;

      • оказания помощи заинтересованным сторонам, чтобы их влияние было более сильным.

Когда следует применять модель

      Используйте эту модель всякий раз, когда вам предстоит провести важное изменение, причем независимо от того, на каком уровне оно будет происходить: команды, отдела или еще более крупной организационной единицы.

Как следует пользоваться моделью

      1. На листе бумаги или доске начертите три столбца, по краям более широкие, а в середине поуже. Широкие столбцы можно назвать соответственно «Движущие силы» и «Сдерживающие силы». В узком столбце напишите кратко суть изменения, например: «Перейти на новую систему финансирования»; «Пересмотреть график производства»; «Внедрить новую систему периодов отчетности»; «Ввести гибкий рабочий график».

      2. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые должны помочь проведению изменений, и запишите выдвинутые в ходе его идеи в столбце «Движущие силы».

      3. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые могут помешать осуществлению перемен, и запишите их в столбце «Сдерживающие силы» (рис. 11.1).

      4. Присвойте весовые значения движущим и сдерживающим силам. Некоторые специалисты для этого прибегают к балльной системе, использовав, например, шкалу от 1 до 10, в то время как другие предпочитают пользоваться стрелками, длины которых соответствуют относительной важности или масштабам действия каждой движущей или сдерживающей силы (короткая, средняя, длинная стрелки). Иногда может быть полезно использовать зеленые стрелки для движущих сил (в качестве аналога используется зеленый свет светофора – «идите») и красные – для сдерживающих (символически указывающие на то, что нужно подождать, – «стойте»). Весовое представление факторов поможет вам увидеть, на чем вам как менеджеру нужно сосредоточить свои управленческие усилия, хотя здесь нужно проявить осторожность: длинная стрелка или высокий балл лишь указывают на значимость элемента, но порой ключевой может оказаться на первый взгляд небольшая