• Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы.
• Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях.
• Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы.
В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один из источников власти, благодаря чему становится центром влияния.
Полагать, что этическая культура организации целиком определяется сигналами, поступающими от совета директоров и генерального директора, не вполне обоснованно. Бесспорно, всё начинается «с головы», но свою роль в формировании среды компании могут играть руководители любого уровня.
Многие люди стремятся сделать карьеру, стать руководителями и управлять другими. Притягательность высокого социального статуса лучше всех образно описал бывший госсекретарь США Генри Киссинджер, введя в обиход выражение «афродизиак власти». Исследования подтвердили: соблазн действительно велик – люди, облеченные властью, скорее пойдут на финансовые потери, чем откажутся от своего положения[53]. Однако радость и эйфория, связанные с назначением на одну из высоких должностей в компании, должны приправляться здоровой толикой смирения. Трудно переоценить то влияние, которое на коллектив, осознанно или неосознанно, оказывает руководитель – деятельностью, поведением, особенностями личности, наконец. Именно руководители определяют господствующий в организации моральный климат, порой действуя менее явными способами, чем можно представить. Они всецело ответственны за формирование системы, которая поддерживает и поощряет поведение внутри организации – как этичное, так и отнюдь не этичное.
Как утверждают американский психолог Энн Тенбрансел и ее коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы[54]. Официальные механизмы – те, которые задокументированы и очевидны всем: этические кодексы, кодексы поведения, тренинги, регламенты, процедуры, формальное общение, требования служебного соответствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу, о которых говорится в главе 3, эта книга не затрагивает официальных механизмов. И дело тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые мы наблюдаем, доказывают, что полагаться исключительно на официальные механизмы – не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное