Точное представление о том, какие функции необходимы, и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-то функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны, и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого – неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно, и к моменту такого обнаружения будет потеряно слишком много времени и средств. А после того как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, можно увидеть, что во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, в отсутствии контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.
Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов – это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга – «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации – «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов – «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно непроизводительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».
Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимо среднее увеличение производства каждой из функций менее чем на 2% в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100% в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald’s рос хотя