В ожидании чуда: о реалиях ресторанного бизнеса. Инна Владимировна Иванова

зможности потребительского спроса и перекроить ресторанный бизнес. Конечно, эти веяния скажутся на всех участниках рынка труда в ресторанной сфере, в которую так вроде бы просто попасть, но из которой, если втянешься, совсем непросто вырваться.

      Говорю это как человек, проработавший в ресторанах, отелях и казино уже более 13 лет. Но именно 2017 год стал для меня годом "посвящения" в настоящий российский front line и back office. Ранее мне приходилось работать в иностранных компаниях, где соблюдалась управленческая иерархия, субординация и все было чётко прописано согласно букве закона. Также много лет провела в русской сети ресторанного холдинга, где "что написано пером – не вырубишь топором". Но по-настоящему погрузилась в мир частных российских рестораторов я совсем недавно и весь этот год будто проходила какой-то замысловатый квест по антикризисному управлению.

      Поговорим о самых часто встречающихся противоречиях между Рестораторами (собственниками, учредителями) и их персоналом (управляющие, менеджеры, админы и линейный персонал)

      1. Как известно, "Рыба гниёт с головы", поэтому тема номер один: Плохой управляющий vs новый управляющий.

      За последние 6 месяцев ко мне обратилось 4 ресторана премиум сегмента с одним и тем же предложением: заменить существующего управляющего, потому что он "плохо работает/не работает вообще/некомпетентен/слишком молод и недостаточно опытен", а все предыдущие управляющие, по словам собственников, "проворовались". Чуете?

      Во всех заведениях было предложено плавно пройти этап "передачи дел" с возможностью сохранения рабочего места уже освоившегося работника на другой должности.

      НО! Внимание, далее последует несколько тезисов:

      – Сохранив старого управляющего при новом вступившим в должность, собственники дезориентируют персонал и лишают свое заведение стабильного стиля управления, ибо даже новый управляющий волей-неволей будет продолжать курс предшественника, внеся поначалу небольшие изменения, а вновь пришедший персонал переймет все "болезни" старых сотрудников.

      Решение: если собственник решил менять управляющего, его надо МЕНЯТЬ.

      – Исключение, в котором остаются работать оба управляющих, составит ситуация, если изначально собственник пригласил нового стороннего управленца временно для отлаживания бизнес-процессов. Хорошо, если это обговорено заранее. Если же нет, то хоровод приглашенных на испытательный срок менеджеров – это лишь подспорье для экономии на консалтинге и антикризисном управлении, и свидетельство нечистоплотности работодателя.

      Решение: хочешь сохранить прежнего неэффективного управляющего – сделай из него эффективного через обучение плюс пригласи антикризисного опытного менеджера, чтобы последний вовлек неэффективного в улучшения.

      2. Говоря открыто о воровстве на высших уровнях управления, собственник признается в своем бессилии контролировать свои финансовые потоки. Для меня жалобы на воровство и "дружбу" персонала – всегда очень тревожный сигнал: либо в заведении созданы условия для злоупотреблений, либо НЕ созданы иные условия для выживания, ибо от хорошей жизни никто не пойдет на преступление, обычно люди дорожат своей работой и репутацией.

      Решения: я не говорю, что персонал должен скинуться на видеонаблюдение в ресторане, но есть современные и доступные решения в виде вэб-камер и записи в облако во избежание подозрений, прецедентов и для всеобщей финансовой безопасности.

      Также, устраиваясь на работу, рекомендую всем моим коллегам навести справки о судьбе своих предшественников (сколько проработали, получили ли зарплату, как расстались с заведением – с судами, штрафами или без). И управляющим, и собственникам советую четко прописывать в договоре трудовых взаимоотношений: функционал, зоны ответственности, полномочия, в каком состоянии переданы и приняты дела, точная дата официального вступления нового сотрудника в должность.