Самым простым решением, конечно, было бы разделение компании на три равные части. Такой подход наиболее хорошо отражает дружбу, основанную на равноправии. И ребята считали, что в соответствии с этим принципом нам надо поделить бизнес.
Я думал иначе. Я полагал, что в бизнесе должна быть четкая иерархия. Во-первых, это связано с неравномерно распределенной ответственностью, а во-вторых, с различными стартовыми инвестициями участников. В нашем случае вместо денег мы инвестировали свое время и энтузиазм. Роль главного заводилы и «двигателя проекта» я оставлял за собой, поэтому мысленно выделял себе большую долю.
С таких исходных позиций мы начали, и задачей было найти компромиссное решение. Наш «управленческий поединок» длился около пяти часов, после чего мы все-таки договорились и пожали друг другу руки. За мной осталось 54 %, Леша и Макс получили по 23 %. Решением я был доволен. Теперь мы были готовы к новым высотам и ждали нового дня и счастливых шансов, чтобы начать эти высоты покорять!
Разрубив административный гордиев узел, мы сконцентрировались на укреплении своих позиций на рынке. Максим с Лехой занялись управлением на объектах и пополнением базы рабочих, я же взял на себя всю бумажную работу: учет и документы.
Чтобы развивать бизнес, искать новые возможности и двигаться дальше, мы решили сначала понять, что привело нас сюда, в точку относительного успеха. Мы хотели ответить на вопрос: «Кто мы такие и почему клиент выбрал нас?» Важно было точно выяснить причину востребованности и придумать способ масштабирования успеха.
Безусловно, в нашем случае огромную роль в становлении бизнеса сыграла удача, которая впервые привела нас на выгодный объект. Но закрепились-то мы сами! За счет собственного труда нам удалось удержать клиента и превратить одноразовый заказ в стабильный источник дохода.
Я выделил группу из пяти вопросов, которые должны были помочь нам самоидентифицироваться. Вот они:
1. Почему у клиента возникла проблема с персоналом?
2. Почему он стал искать подрядчика среди знакомых?
3. Почему клиент выбрал нас?
4. Почему продолжил работать с нами?
5. Почему стал увеличивать объемы?
Ответы на эти вопросы должны были приподнять завесу тайны и помочь отыскать истину. Мы начали разбираться по порядку.
Ответ на этот вопрос позволяет понять истинную потребность клиента, удовлетворением которой стал заемный персонал. Понятно, что грузчики – это лишь средство решения некой проблемы. Но что это была за проблема?
Может быть, нашего клиента, одного из поставщиков «Ленты», обязывали самостоятельно разгружать свои фуры, хотя, по идее, это должно было быть обязанностью склада. Может быть, погрузочно-разгрузочные услуги терминала были слишком дороги, и выгоднее было иметь собственные рабочие бригады? Может быть, еще что-то во