Таким образом, заканчивая общие рассуждения, можно сделать вывод о том, что цели должны быть сбалансированы по интересам (собственников, клиентов, руководителей, персонала) и сбалансированы по качеству (пассивные, реактивные, проактивные). Это два ключевых требования к целям организации (рис. 6). Об этом важно помнить.
Рис. 6.
Но предположим, что цели организации сформулированы правильно и качественно. Оказывается, этого недостаточно. Дело в том, что в процессе их достижения начинают происходить неприятные явления, которые снижают качество и искажают изначально сформулированные цели. На повестку дня выходит вопрос управления целями. Но что же это за явления? Это феномены рассеивания и смещения целей.
1.5. Феномен рассеивания целей
Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А. И. В дальнейшем, как бизнес-тренер и консультант, работая в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен – не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?
Всем известно, что цели организации – финансовые, рыночные и др. – могут быть достигнуты только через деятельность подразделений и сотрудников. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и сотрудника должны появиться собственные цели (т.е. подцели общефирменных целей), достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему феномен рассеивания целей (рис. 7).
Рис. 7.
Дело в том, что при передаче целей на уровень подразделений и далее происходит их постепенное размывание, искажение, рассеивание. В результате цели организации «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. То есть общие цели не достигаются.
Дело плохо. Это признак неуправляемости организации. В чем же дело? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге?
Это происходит по самым разным причинам (рис. 8).
Рис. 8.
Во-первых, при передаче информации от руководителей