Когда мы говорим о стратегии HR-брендинга, о действиях, направленных на информирование и привлечение соискателей, удержание сотрудников, создание условий для развития и продвижения работников, мы всегда имеем в виду определенные, актуальные на данный момент для компании условия ее существования и тот спектр задач, который она вынуждена решать именно в этот период своего развития и становления.
От этих очевидных, но не всегда обозначаемых и даже осознаваемых факторов зависит практически все – и выбор целевой аудитории, и инструментарий, и способы коммуникации, и те ценности, которые декларирует работодатель. Все HR-действия, и частные, и глобальные, от оформления предложения о вакансии до создания карьерного сайта, от выбора вуза для сотрудничества до определения стратегии взаимодействия с покидающим компанию специалистом, опираются на понимание актуальных для данной компании условий ее жизни и развития.
По сути, мы еще раз напоминаем прописную, но оттого не менее ценную истину, что построение концепции HR-бренда стоит начинать именно с анализа актуальных условий существования компании и ее планов развития.
На примере проектов, представленных на «Премию HR-бренд 2011», можно четко увидеть определенные этапы жизни компаний и те задачи, которые приходится решать HR-специалистам в соответствии с фазой роста и становления бизнеса. Именно под эти задачи формируется стратегия действий, осуществляется выбор инструментов воздействия и задаются критерии оценки результатов.
Этап 1. Активные изменения. Для этой фазы характерно бурное, активное преобразование всей жизни компании: изменяются ее цели, способы коммуникации с целевой аудиторией, собственно, и сама целевая аудитория тоже может «мутировать». По сути, претерпевает серьезные изменения представление компании о себе, своих ценностях и задачах. Столь революционные, тектонические преобразования происходят, например, в ситуациях стартапов, слияний или разделений корпораций (когда самое насущное – сформулировать ответы на вопросы: «Что мы из себя представляем, чем мы будем заниматься, с кем будем работать?») либо стремительного роста бизнеса (например, когда количество новых филиалов и подразделений должно перейти в новое качество эффективных взаимоотношений между ними). Ребрендинг (мощный, затрагивающий не только продуктовую линейку фирмы, но и ее корпоративный стиль, взаимоотношения с клиентами) тоже дает серьезный толчок к размышлению о своем имидже работодателя и заставляет пересмотреть соответствующие установки. Собственно, эти и некоторые другие вновь появившиеся условия заставляют компанию-работодателя в той или иной мере пересмотреть, «перетряхнуть», осознать, выстроить заново свою HR-политику.
Этап 2. Системная отладка всех HR-процессов. Для этого этапа характерна прежде всего точность, прицельность изменений в работе с персоналом. Здесь очень важно понимать, что такая HR-работа тесно переплетена