Интересный вариант HR-перезагрузки и точной настройки системы управления и работы с персоналом можно увидеть в проектах компаний Holcim (номинант Премии), ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн» (номинант Премии), лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии). Здесь стоит отметить секторный подход, то есть пересмотру и комплексной настройке подвергался какой-то определенный сектор компании и/или аспект ее деятельности. По большей части этот сектор приводился в соответствие с корпоративными ценностями и принятыми в компании HR-практиками.
Проект «Виктория» компании Holcim возник в процессе приобретения нового предприятия и его модернизации, а также запуска новой технологической линии производства. Ее работа принципиально отличалась от старой, в связи с чем возникла задача полной переподготовки персонала. Кроме того, существовавшая организационная структура управления производством была рассчитана на работу со старым оборудованием с использованием большого количества ручного труда, отсутствием систем автоматики и сетевой системы управления различными частями производства. На российском рынке труда отсутствовали специалисты, обладавшие требуемыми знаниями. В целом же помимо технико-управленческих нововведений требовалось целостное изменение корпоративной культуры вновь приобретенного актива в соответствии с ценностями Holcim («Сила. Эффективность. Преданность делу»), а также целенаправленные и осмысленные усилия по формированию лояльности сотрудников, ведь параллельно в регионе запускались аналогичные заводы-конкуренты. Именно такая стратегия могла привести к формированию и укреплению сильного HR-бренда компании в регионе.
Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрела контрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies, производителя структурированных кабельных систем, являвшегося мировым лидером в области интеллектуальных решений по управлению сетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков. При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имела не самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки на американской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынке СКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации было необходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, и выстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект «Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в нем управление в соответствии с практикой и ценностями головной компании. Данная цель была преобразована в следующие рабочие задачи: выявить коренные причины стагнации компании; регламентировать и улучшить работу