Законы большой прибыли. Адриан Сливотски

рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя доходы растут. Это, в свою очередь, препятствует обеспечению ими достаточно высокой акционерной стоимости. Такой образ действий все еще демонстрируют десятки компаний на десятках рынках, основанных на производстве продукции. Находясь на должности руководителя General Electric, Джек Уэлч трижды осуществлял перепроектирование модели GE, и каждый раз он все дальше уходил от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода стала следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», вторым стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третий вариант представил модель бизнеса, ориентированную на прибыль и на потребителя: «Продажа решений». Последовательная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на изменения запросов потребителей GE. В результате рыночная стоимость General Electric выросла с 13 млрд долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 410 млрд долларов во время отставки его в 2001 году (см. рис. 4.2)[4].

      Рис. 4.2.

      Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 400 млрд долларов благодаря его приверженности ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и, как результат этого, неизбежно будет изменяться местоположение зоны прибыли. Уэлч понял, что, чтобы обеспечить синхронное перемещение General Electric вместе с зоной прибыли, он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

      Уэлч осуществлял эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили General Electric захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, необходимую для дальнейшего перехода к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, резко отличными от традиционных, привычных для многих сотрудников корпорации, что порой вызывало трудности и накаляло атмосферу в самой компании.

      Ему приходилось преодолевать колоссальное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч преодолел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство General Electric, а также все ее сотрудники, потребители и даже конкуренты не убедились в оправданности его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE и в будущем продолжала опираться на новые идеи, разрабатываемые в бизнесе; в связи с этим корпорация делает крупные инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся