Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются продажи в магазинах, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины – 2 цента за унцию (31 г); продажи через рестораны – 4 цента за унцию; автоматы по продаже напитков – 6 центов за унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть в сегменте магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания стремится закрепиться в розничных магазинах, несмотря на то что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь в наибольшей степени охватить сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация Coca-Cola давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.
То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе – высокая, а в киосках – самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, Procter & Gamble, Nestle и Kraft Foods активно соперничают друг с другом, а Starbuck’s действует через кафе и киоски и получает огромные доходы.
В многокомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на составляющие, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.
В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гойсуэта, чтобы преобразовать Coca-Cola и создать для нее высокоприбыльную многокомпонентную модель получения прибыли.
Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для появления необходимого посредника, через которого начинает осуществляться сведение множества взаимодействий к одному каналу, при этом создается своего рода «коммутатор». В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами такого рода являются программа OneSource Шваба, комбинация видов выставочной деятельности Softbank и деятельность Auto-by-Tel.
Существенным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится сама по себе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует