Огромное преимущество метода инноватора в том, что он дает инструменты, нужные для разрешения неопределенности, учит экспериментировать, чтобы ответить на вопросы и при необходимости вернуться обратно. Но поскольку вы сталкиваетесь с неопределенностью, ваши шансы угадать все и с первого раза практически равны нулю, а это означает, что перемены – резкая смена стратегии и повторение циклов – крайне важны. В главе 7 раскрываются ключевые принципы переориентирования, или пивота.
Превратив многие из своих гипотез в факты, вы можете оценить идею с точки зрения выхода на более широкий рынок. Однако процесс, помогавший отлично справиться с бизнес-планом, не поможет вам масштабировать его. Настало время вновь обратиться к традиционному менеджменту, сохраняя способность проверять остающуюся неопределенность. В главе 8 мы разъясняем искусство и умение масштабирования, часто упускаемые из виду.
Наконец, не каждый может опереться на поддержку руководства, и временами может казаться, что вы единственный верите в свою идею. Главу 9 мы адресуем тем, кто хочет заставить метод инноватора работать на индивидуума или команду либо способен зажечь огонь инноваций в организации. Мы также объясним, как адаптировать метод согласно тому, стремитесь вы к взрывным или пошаговым инновациям.
В заключительной главе мы рассказываем историю того, как Regeneron – компания, давно работающая в сложной технической индустрии, – использовала идеи этой книги, чтобы стать лидером мировых биотехнологий. На этом примере мы обсудим будущее менеджмента и конкурентных преимуществ.
Тектонический сдвиг в геометрической прогрессии увеличил неопределенность запроса и технологическую неопределенность, с которыми сталкиваются компании. Даже успешно работающие компании должны уметь справляться с проблемами высокой неопределенности – теми, которые, как они считали, остались стартапами. Необходимость управлять неопределенностью – серьезный вызов, поскольку работающие компании должны действовать по существующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. В результате обычно применяются управленческие практики, идущие вразрез с инновационным управлением.
Однако Intuit и дюжина других изученных нами компаний доказали, что вполне возможно переосмыслить роль менеджмента, организовать процесс и инфраструктуру для радикальной децентрализации генерирования и оценки идей. Когда сотрудников компании поощряют к запуску стартапов (новых продуктов, новых услуг, новых процессов) и умеют это делать, высвобождается такая креативная энергия, которая может противостоять неопределенности, а возможно, приручать и пользоваться ею.
Это не значит, что инновационный процесс прост и чист. На практике инновации всегда беспорядочны и рекурсивны. Всегда есть политика, противоречия, спады.