Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard. Карли Фиорина

вышла на работу по новому месту службы, я ничего этого не знала. Конечно, в общих чертах я представляла, чем занимается GSA и моя новая команда, но конкретные планы нашего крупнейшего клиента мне были неизвестны, равно как и то, насколько высоки ставки. По всей видимости, мои непосредственные начальники знали не больше, поэтому и не торопились ввести меня в курс дела. Конечно, счет GSA был одним из крупнейших, но бывали периоды, когда операции на нем совершались довольно вяло. Примерно в течение года после 1 января 1984 года тот факт, что GSA стремится к демонополизации рынка и дроблению крупных компаний, никак не подтверждался и не обнародовался официальными представителями правительства, да и штаб-квартирой самой Администрации. Казалось, что в худшем случае это затронет только военные заказы AT&T.

      Уже в первый день работы на новом месте я обнаружила важные особенности, отличавшие его от предыдущих. Впервые я получила в распоряжение собственный офис. Под моим началом находилась большая команда сотрудников – почти шестьдесят человек. И когда я начала по установившейся традиции расспрашивать сотрудников об их работе, стало ясно, что кое-кто из менеджеров второго уровня отнюдь не в восторге от того, что я обращаюсь непосредственно к рядовым работникам через их голову. Многие из них (хотя и не все) считали, что доступ ко мне и обсуждение проблем, стоявших перед группой, являются прерогативой их должности. Впервые я оказалась на такой высокой должности, чтобы заметить, что некоторые менеджеры искренне убеждены: они создают добавочную стоимость уже одним своим посредничеством между начальником и подчиненными. Они считали, что менеджеры ценны сами по себе, просто по праву своей принадлежности к осведомленной и располагающей полномочиями касте. На самом деле они просто передавали информацию сверху вниз и снизу вверх. Мне приходилось слышать популярное высказывание «информация – это власть», а теперь я столкнулась с людьми, строившими на такой основе всю свою деятельность.

      Наиболее активно против меня выступил парень по имени Этан Даунс. По внешнему виду он представлял классический тип сорок второго размера. Он работал в этой группе уже долгое время и у него был довольно неопределенный круг обязанностей, связанных с «новыми видами услуг». Уже несколько лет он пытался получить назначение на должность регионального менеджера, поэтому то, что его в очередной раз обошли, приводило его в сильное негодование. Мое назначение на эту должность возмутило его еще больше. Я была моложе и меньше знала об особенностях нашего клиента. Одно это подогревало в нем обиду и чувство унижения. Но я оказалась женщиной, и это еще больше усугубило ситуацию.

      Впервые я услышала о FTS2000 именно от Этана. Не то чтобы он охотно делился со мной информацией, но уклониться от ответов на прямые вопросы не мог. А вопросов я задавала много. Мне этот проект показался весьма важным, и я поинтересовалась у Этана, что мы делаем, чтобы подготовиться к тендеру. Он довольно бесцеремонно ответил: