Huawei потому и не стала всего лишь еще одной падающей звездой в метеоритном дожде, что устояла перед соблазном поддаться на сладкоголосые призывы сирен фондового рынка. Привлеченный инвестиционный капитал помогает компаниям и предпринимателям быстро нагулять жирок, но столь же быстро и пожирает их, развеивая чары иллюзорного успеха. Ведь Будда недаром изрек: «Вожделеющий подобен несущему факел против ветра: рано или поздно он обожжет руку»[58].
Иными словами, руководство Huawei четко усвоило: основополагающий фактор успеха компании – ее клиенты, а не технологии или капитал. Потребители – главная ее ценность. И в чем Huawei действительно нуждается, так это в корпоративной культуре, ориентированной на интересы и потребности клиентов, а не на ублажение инвесторов.
Клиентоориентированность: плоды 27-летних раздумий
1987–1994: Борьба за выживание
Путешествуя по отрогам и ущельям горного массива Уишань[59], поражаешься царящему там умиротворению, птичьему щебету и свежему воздуху. Но, приглядевшись внимательнее, замечаешь под ногами несметные полчища муравьев, тащащих кусочки мягкой почвы от подножия скальных выступов дальше вверх по голым камням, чтобы обустроить в скальных трещинах муравейники. Так деловито они готовятся к наступлению сезона дождей и зимним холодам. Не удержавшись на голой скале, сорвавшиеся муравьи тут же принимаются за покорение вершины заново, если их не настигла гибель в стремительном горном потоке на дне ущелья.
Описанная картина в каком-то смысле символична, поскольку весьма напоминает судьбу малых и средних предприятий (МСП) Китая.
В китайской экономике МСП играют важнейшую роль. Сегодня их насчитывается свыше 40 млн, при этом основная масса МСП находится в частной собственности. На долю частных МСП приходится до 60 процентов ВВП, 80 процентов рабочих мест и 50 процентов налоговых поступлений в бюджет КНР. Но вот долголетием МСП не отличаются. Согласно статистике, средний срок жизни китайского предприятия – 2,9 года, и ежегодно миллионы МСП уходят с рынка. По состоянию на 2010 год средний возраст МСП в Китае составлял 3,7 года против 12,5 в ЕС и Японии и 8,2 в США. После начала реализации в КНР программы реформ и открытости ряд китайских компаний успели попасть в учебники по экономике и бизнес-управлению в качестве образцово-показательных примеров успеха; к сожалению, 80 процентов этих «образцовых компаний» к настоящему времени успели разориться. Иными словами, поток предприимчивых китайцев продолжает ломиться в стеклянные двери бизнеса, невзирая на риск, но для большинства из них эта затея оборачивается в лучшем случае серьезными порезами, а в худшем – смертью от потери крови. Весь процесс, от регистрации до ликвидации МСП, у большинства отнимает сравнительно немного времени на их жизненном пути, вот только выходят они из него обескровленными, лишившись стартового капитала и не получив взамен ничего, кроме множественных травм и исковерканной судьбы.
Борьба