Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час. Джефф Сазерленд

років тому я перебував у справжньому розпачі, нагально потребуючи нового способу мислення щодо роботи. Перелопативши тонни досліджень та експериментів, передивившись гори отриманих раніше даних, я зрозумів, що новий спосіб організації людської діяльності потрібен нам усім. У цьому не було чогось надзвичайного, адже в минулому цю проблему порушували не раз і не двічі. Пошукам ефективних способів організації праці були присвячені ще дослідження часів Другої світової війни. Але з тих чи інших причин люди так і не змогли зібрати окремі ідеї докупи. Я намагався зробити це протягом більш ніж двадцяти років, після чого мені вдалося створити систему, дуже поширену сьогодні в першій сфері, для якої я її застосував, – розробці програмного забезпечення. Від таких гігантів, як Google, Amazon та Salesforce.com, до дрібних стартапів, про які ви поки що не чули, ця система радикально змінила підхід людей до виконання поставлених у роботі завдань.

      Причина ефективності цієї системи проста. Я взяв до уваги те, як люди дійсно працюють, а не те, що вони про це кажуть. Я врахував результати досліджень за десятки років та найкращі практики компаній з усього світу і детально вивчив досвід найефективніших команд усередині цих компаній. Що дозволило їм досягти успіху? Що відрізняло їх від інших? Чому одні команди стають найкращими, а інші залишаються посередніми?

      З певних причин, про які я детальніше розповім у наступних розділах, ця система підвищення ефективності команд отримала назву Scrum. Цей спортивний термін, що означає гуртування навколо м’яча в регбі, чудово відображує спосіб співпраці членів команди для пересування полем. Він потребує злагодженості дій, єдності мети та чіткого розуміння необхідності її спільного досягнення. Це ідеальна метафора для того, чого я хочу від командної роботи.

      Зазвичай у ході роботі над будь-яким проектом менеджмент хоче бачити дві речі: контроль та передбачуваність. Це веде до появи величезної кількості документів, графіків та діаграм, як це було у випадку з Lockheed. Здавалося б, на планування кожної деталі йдуть місяці зусиль, тому не буде жодної помилки, жодного перевищення бюджету і все буде готове вчасно.

      Проблема в тому, що такі райдужні сценарії ніколи не реалізовуються. Як правило, всі зусилля, витрачені на планування, спроби обмежити відхилення від прийнятого курсу та передбачити непередбачуване просто марнуються. Адже кожен проект несе із собою виявлення нових проблем та вибухи натхнення. Намагання звести людську діяльність будь-якого масштабу до кольорових графіків та діаграм не мають жодного сенсу і приречені на провал. Вони не мають нічого спільного з тим, як працюють люди й виконуються проекти. Визрівання слушних ідей та здійснення великих справ відбувається точно не так.

      Навпаки, такі обмеження призводять до розгубленості людей, які вже самі не розуміють, чого вони хочуть. Проекти затягуються, виходять за межі бюджету і – в надто багатьох випадках – закінчуються безславним згортанням. Це особливо стосується команд, залучених до роботи зі