Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru. Александр Карпов

и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ ПОЛЕТОВ. Только целью таких мероприятий должно быть не наказание виновных (хотя и не без этого), а поиск причин, помешавших реализовать намеченные ранее планы. Если в компании будет официально принята возможность изменения бюджетов из-за любого «чиха», то и от такой системы тоже толку будет мало.

      Ведь если составители бюджетов будут знать, что они в любой момент могут внести любые корректировки в бюджеты, то ни о каком качестве планирования, а значит и управления не может быть и речи. Именно обеспечение приемлемой степени управляемости компании является одной из основных целей системы бюджетирования. Очевидно, что 100%-я управляемость недостижима на практике, но к этому нужно стремиться.

      Это как с миссией компании. Согласно одному из определений, миссия компании5 – это глобальная, недостижимая цель компании, отражающая все ее базовые ценности, к которой компания должна постоянно стремиться.

      Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО)6, измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.

      Кстати, на управляемость компании влияют два основных фактора:

      качество самой системы бюджетирования;

      эффективность работы компании, в т.ч. объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).

      Первый фактор зависит от точности планирования и учета. Кстати, следует отметить, что для нормального функционирования системы бюджетирования необходимо внедрить управленческий учет.

      Второй, в свою очередь, зависит от нескольких факторов:

      обученность и подготовленность персонала;

      система контроля;

      система мотивации;

      корпоративная культура (для начала нужно обеспечить хотя бы первые три позиции из данного списка).

      Таким образом, с каждым бюджетным циклом компания должна производить определенные улучшения и в системе бюджетирования, и в самой работе компании. Именно поэтому бюджетирование – это система управления, а не какой-то навороченный калькулятор, оторванный от реальной жизни компании.

      Из положительных тенденций последних лет нужно отметить, что данное понимание приходит к владельцам и руководителям компаний, большинство из которых раньше многие функции бюджетирования пытались спихнуть на финансово-экономический блок, но из этого, как правило, ничего не выходило. Теперь при реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования владельцы и директора принимают самое непосредственное участие.

      Кроме того, они же активно