– Tad nuo ko pradėsi spręsti šia problemą?
– Bandysiu su klientu kalbėtis taip, kaip minėjau…
– Koks bus pirmas tavo žingsnis?
– Pirmiausia, jei sutiksiu supykusį klientą, leisiu jam išsikalbėti, paskatinsiu jį taip elgtis parodydamas, kad jį suprantu…
– Puiku, kas tau gali sutrukdyti tai padaryti?
– Na… Nebent aš pamiršiu savo nuostatą arba klientas pradės labai šaukti…
– Kaip gali to išvengti?
– Galėčiau užsirašyti konflikto valdymo žingsnius ir turėti tai visada po ranka…
– Puiku, kiek tau tai padės?
– Na, aš bent jau nepamiršiu ir visada su savimi turėsiu instrukciją.
– Gerai, tuomet linkiu tau sėkmės ir, jei norėsi pasikalbėti, kaip tau sekėsi, galėsime tai padaryti artimiausiu metu.
– Gerai, dėkui už pokalbį.
– Dėkui tau.
Kaip matyti pateiktame pavyzdyje, vadovas pakvietė darbuotoją aptarti galimus jo sunkumus su klientais. Darbuotojas savo ruožtu iškėlė pokalbio temą ir vadovo padedamas ieškojo, kaip galėtų pagerinti konfliktų valdymo įgūdžius. Vadovas jam nepatarė ir neprimetė savo nuomonės, o tik padėjo atrasti galimus sprendimus, tinkančius jam konkrečioje situacijoje. Taip pat vadovas pokalbio pabaigoje sužinojo, kokių naujų veiksmų darbuotojas imsis ir kaip juos įgyvendins.
Tai labai paprastas pokalbis, o darbinių temų, kurios gali būti aptariamos koučingo užsiėmimuose, yra daugybė. Svarbu tai, kad vadovai gebėtų įžvelgti koučingo galimybes, o organizacija padėtų šiam metodui įsitvirtinti kaip vienai mokymosi iniciatyvų. Kitame skyriuje aptarsiu, kaip tai padaryti.
KLAUSIMAI SAVIUGDAI
• Kaip koučingą apibrėžtumėte jūs?
• Kaip savo darbuotojams paaiškintumėte koučingo veikimo principus?
• Kaip koučingas gali padėti tobulėti jums ir jūsų darbuotojams?
2.
Koučingas organizacijoje
Šiame skyriuje
• Kuo ypatingas koučingas organizacijoje?
• Kokie darbuotojai gali gauti daugiausiai naudos iš koučingo?
• Ko reikia, kad vadovai gebėtų taikyti koučingą?
• Kaip organizacijoje sukurti koučingo kultūrą?
Ši knyga pateikia patarimus vadovams, kaip jie galėtų taikyti koučingą praktiškai. Reikia įvertinti ir tą faktą, kad vadovai su savo darbuotojais dirba organizacijoje – kur kas platesnėje struktūroje nei jų padalinys. Vadovai ir darbuotojai yra įtakojami įvairių organizacinių veiksnių, tokių, kaip organizacijos kultūra, struktūra, personalo valdymo politika ir pan. Visi šie faktoriai sąlygoja vadovų ir darbuotojų santykius ir daro įtaką jų tarpusavio bendravimui, o tai veikia bet kokias vadovų iniciatyvas ugdant savo darbuotojus.
Tad prieš teikdamas vadovams praktinius patarimus kaip konkrečiai taikyti koučingą savo veikloje, noriu supažindinti skaitytoją su tomis galimybėmis ir pavojais, kurie slypi organizacijoje ir daro įtaką koučingo plėtrai. Net jei atskiri vadovai entuziastingai taikys koučingą savo veikloje, tačiau organizacijos aplinka tam nebus palanki, šios iniciatyvos taip ir liks pavienės arba visai užges. Gilesnis organizacijos faktorių pažinimas leis vadovams aktyviau ir, svarbiausia, drąsiau, taikyti koučingą savo darbe.
Kodėl organizacijos renkasi koučingą?
Nepaisydamos galimų sunkumų, šiuolaikinės organizacijos renkasi koučingą ir investuoja į jo plėtrą. Pasak tyrimų (CIPD, 2007; Anderson et al., 2009; Longenecker, 2010), koučingas organizacijose yra veiksmingas tada, kai:
– verslo aplinka greitai kinta;
– keičiasi organizacinė įmonės struktūra;
– organizacijoje atsiranda naujos mokymosi iniciatyvos ir nauji tobulėjimo poreikiai.
Greitai besikeičianti verslo aplinka. Organizacijose vykstantys pokyčiai reikalauja greitos darbuotojų adaptacijos. Tai, kas veikė vakar, nebeveikia šiandien. Keičiasi ne tik materialūs, bet ir žmogiškieji veiksniai. Ne vienam darbuotojui atliekant įprastas funkcijas dabar tenka jas plėsti, meistriškai įvaldyti naujus įgūdžius, lavinti kompetencijas. Pavyzdžiui, klientų aptarnavimo srities personalas jau neatlieka tik reaktyvaus aptarnavimo, jiems keliami aktyvaus pardavimo tikslai. Dar vakar tik reagavome į klientų užklausas, o šiandien jau patys turime jų ieškoti, rodyti iniciatyvą. Daugybės verslo sektorių paslaugos vienodėja, todėl įmonės pradeda vis daugiau kreipti dėmesio į santykio su klientais stiprinimą. Šio santykio kokybė priklauso ne tik nuo rinkodaros sprendimų, tačiau ir nuo to, kaip su klientais bendrauja konkretūs organizacijos darbuotojai. Todėl koučingas tokiais atvejais veikia ir kaip būdas padėti darbuotojams rasti geriausias darbo strategijas, ir kaip būdas suteikti pokyčiams pagreičio, ir kaip amortizatorius, leidžiantis prisitaikyti prie pokyčio. Pavyzdžiui, ugdant klientų aptarnavimo padalinio komandą, daug dėmesio bus skiriama ne tik naujų įgūdžių lavinimui. Koučingas padės harmonizuoti įvairias žmonių reakcijas, prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, mažins nerimą, gerins savijautą darbo vietoje.
Organizacinė struktūra. Organizacinės struktūros tampa vis plokštesnės, vadovai įgauna daugiau vaidmenų, atsiranda daugiau savireguliacijos ir tam tikro neapibrėžtumo. Naujai paskirti darbuotojai ar vadovai turi greitai susiorientuoti visai nepažįstamoje aplinkoje, kurioje jų funkcijų ribos dažnai tampa nematomos. Pavyzdžiui, šiuolaikinių organizacijų vadovai nebeatlieka vien tik jiems įprastų vadybinių darbų, tokių, kaip procesų kontrolė ar planavimas. Jiems tenka vis daugiau dėmesio skirti savo darbuotojams, išmokti paskirstyti darbus, telkti komandines pajėgas ir ugdyti individualų potencialą. Mokymuose dalyvaujantys vadovai nuolat teigia, kad ne mažiau kaip 60 proc. savo laiko jie norėtų skirti tiesioginiam darbui su savo komanda. Tad koučingas gali tapti vienu pagrindinių įrankių, padedančių vadovams realizuoti šiuos tikslus. Ilgainiui vadovai pradeda koučingą naudoti ne tik kaip metodą, koučingas tampa jų darbo stiliumi.
Naujos mokymosi iniciatyvos organizacijose. Viena stambi įmonė kreipėsi prašydama išmokyti jų telerinkodaros darbuotojus aktyvių pardavimo įgūdžių. Sužinojau, kad šie darbuotojai yra lankę daugelį mokymų ir kursų, todėl jie nebesitiki išgirsti ką nors naujo. Todėl apsvarstę galimus geriausius variantus nutarėme, kad koučingas jų darbo vietoje bus pati geriausia praktika, nes jie mokysis iš savo tiesioginės patirties. Nagrinėdami realias bendravimo su klientais situacijas, jas aptardami ir kurdami naujus elgesio modelius tikėjomės pasiekti kur kas geresnių asmeninių pardavimo rezultatų.
Viena įdomi 2008 m. Jungtinėje Karalystėje atlikta studija parodė, kad organizacijos nebepasikliauja vien tik tradiciniais mokymais ir yra linkusios ieškoti naujų mokymo formų. Tyrimas atskleidė, kad įmonės nuo 2000 m. koučingo praktikų apimtis kasmet didino 60–70 proc. (CIPD, 2008). Kitas tyrimas, kuriame dalyvavo 500 respondentų, parodė, kad didžiajai daugumai jų reikalinga individuali pagalba ir parama besimokant savo organizacijose (NHS Modernisation Agency Leadership Centre, 2005). Tai rodo, kad šiandien organizacijoms reikia siūlyti tokias mokymosi galimybes, kurios atitiktų individualius darbuotojų tobulėjimo poreikius. Būtent toks ir yra koučingas, nes jis nukreiptas į individualius žmogaus