Разгневанный клиент, я люблю тебя. Виталий Антощенко

атмосфера, работы всегда больше, чем сил и времени на нее, отсутствуют четкие правила, то сотрудники находятся в постоянном стрессе. Подобное состояние также носит название симпатической активации.[5] Со временем хроническое напряжение приводит к энергетическому истощению и человек просто «ломается», полностью теряя способность противостоять стрессу. Организм утрачивает физическую способность возвращаться к оптимальному уровню. В результате наступает синдром выгорания. Некогда активный сотрудник теперь апатичен, качество его работы понижено, вкус к жизни потерян. Речи о том, чтобы сделать счастливым недовольного Клиента, уже не идет, так как сил на это не хватает.

      Большинству компаний знакомо подобное состояние. В таких организациях хорошо научились «давить на газ», борясь за высокие показатели эффективности среди сотрудников, но забыли о тормозе, возможно считая, что он придуман от трусости. Однако управление транспортным средством с отказавшей тормозной системой, как и управление компанией без возможности для сотрудников расслабиться, приводит к катастрофе.

      У человека есть возможность набраться сил только в состоянии расслабления.

      Вспомним наработанный опыт подготовки профессиональных спортсменов к соревнованиям. Там есть правило, которое звучит примерно так: если ты не сумеешь глубоко расслабиться перед выступлением, то не сможешь выдать максимум энергии на рывке.

      Другими словами, любой физической или психологической мобилизации должна предшествовать глубокая релаксация. Чем лучше удается расслабить все системы организма, тем больше у него сил для мобилизации (рис. 1.3).

      Рис. 1.3. Амплитуда мобилизации и расслабления

      К сожалению, наша компания за свою почти четвертьвековую историю существования тоже имела внушительный негативный опыт доведения сотрудников до выгорания. Работы у нас всегда было много. Долгие годы мы трудились в хроническом напряжении, неся постоянные потери. Выражались они в уходе сотрудников, стрессе руководителей и неудовлетворенности Клиентов. Наша реакция была чем-то наподобие: «Эй, не ленись! Поддай еще жару!»

      Как вы понимаете, такой стиль управления приводит к одному – разрушению в организации функции торможения и, как следствие, обнулению энергии.

      Уже несколько лет мы работаем по-другому. Мы приучаем себя «тормозить», и у нас это получается с каждым годом все лучше.

      Например, в бухгалтерском подразделении мы ввели правила:

      – отмечаем ежеквартальную сдачу отчетности походом в театр (на выставку, в музей) или поездкой за город. Важно зафиксировать окончание периода мобилизации позитивным эмоциональным акцентом и тем самым снять напряжение;

      – делаем в офисе ежедневную зарядку;

      – сотрудники регулярно учатся, что позволяет им «переключаться» из потока рабочих задач;

      – в отпуске вообще не беспокоим человека производственными