Однако благодаря моим постоянным поездкам по музеям и галереям, урокам живописи и прочитанным книгам я сумел развить свое подсознательное ощущение гармонии и восхищение красотой до уровня профессионального знания искусства. Со временем я стал гораздо глубже понимать и разбираться в том, как художники пишут свои картины и почему некоторые полотна становятся шедеврами, а остальные остаются ширпотребом.
Глава 4
«A'Кей» родом с кухни на Зоологической
С 10 лет я занимался самым «рыцарским» видом спорта – современным пятиборьем. В него входили бег, плавание, стрельба, фехтование и конный спорт. Любовь к спорту мне привила моя мама, за что я ей очень благодарен. Я добился в нем многого, хотя и не всего, о чем когда-то мечтал. Но я до сих пор готов воспевать его благородство и то, что он научил меня преодолевать себя и жизненные обстоятельства. В 1991-м в Плешке я познакомился с двумя ребятами, тоже пятиборцами. Мы стали друзьями и, как истинные «братья по оружию», через какое-то время решили создать совместный бизнес. Компания, которую мы учредили, называлась «Пента» – в честь нашего любимого пентатлона и занималась торговой дистрибуцией обуви и одежды из Индии и Испании. У нас было десять собственных магазинов, несколько десятков секций в магазинах. Мы также осуществляли оптовые поставки для других компаний. Бизнес в те времена был скорее спортом: выживал, точнее, побеждал тот, кто быстрее, выше, сильнее. Главное, было успеть раньше других и совершить наибольшее количество транзакций в единицу времени. Однако могу сказать, что ни тогда, ни сейчас я не жаждал урвать кусок от национальных богатств. В «Пенте» мы вели бизнес на пределе человеческих возможностей: если была необходимость контролировать производство нашего заказа в индийском штате Пенджаб, где в то время шла война, или летать в трюмах грузовых самолетов, мы это делали.
К 1997 году в жизни «Пенты» наступили сложные времена. Это было первое суровое испытание после семи лет эйфории от успехов собственного бизнеса. Компания три сезона подряд несла убытки, исчислявшиеся сотнями тысяч долларов. Наши флагманские магазины в ГУМе и на Манежной площади никак не могли выйти на точку безубыточности. Мы не слишком удачно вывели на российский рынок американскую марку одежды Guess. Мы пытались создавать собственные бренды и свои коллекции обуви и одежды.
Основная проблема заключалась в том, что рынок стремительно становился конкурентным. Высокая маржинальность уходила в прошлое, и, чтобы продолжать развитие, надо было переходить от примитивной торговли в условиях дефицита к профессиональному ведению бизнеса на основе ясного видения человеческих потребностей и четких маркетинговых стратегий. Тут-то и выяснилось, что заниматься созданием