где n – число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; j – номер альтернативной стратегии успеха в будущем.
6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия S0). В данном примере в качестве оптимальной выбрана стратегия S1. Уровень будущей эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия существенных резервов повышения эффективности стратегии (определение показателя K2 для стратегии успеха S2 в табл. 1.2 не показано).
Потенциал компании. Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, т. е. совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом параметров (факторов и механизмов управления), версия которых приводится в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Факторы, определяющие потенциал компании (версия)
Для оценки уровня возможностей компании K3 можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии:
1. Составить перечень параметров (Pд), характеризующих действующий потенциал компании Cф (по группам функций).
2. Составить перечень параметров (Pб), характеризующих будущий потенциал компании C0, необходимый для реализации оптимальной стратегии.
3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и параметров будущего, исходя из того, что:
Pдi = βi Pбi ; 1,0 ≤ βi ≤ 0.
4. Определить среднее значение βj по каждой j-й функции предприятия:
где n – число параметров, определяющих потенциал данной функции.
5. Определить уровень возможностей компании:
где m – количество учитываемых функций предприятия.
Таким образом,
т. е.
КСФ = (Iф – Iк) / (I0 – Iк) × Sф/S0 × Cф/C0
Если принять каждый из сомножителей для наглядности равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:
0,8 × 0,8 × 0,8 = 0,512 и выше – сильная позиция;
0,5 × 0,5 × 0,5 = 0,125 и выше – недостаточно сильная позиция;
0,25 × 0,25 × 0,25 = 0,016 – слабая позиция.
На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратегических позиций в конкуренции:
от 0 до 0,1 – слабая позиция СЗХ;
от 0,1 до 0,5 – недостаточно сильная позиция СЗХ;
от 0,5 до 1,0 – сильная позиция