стратегий каждого подразделения, при помощи новаторского многостадийного подхода, основанного на принципе критической оценки и защиты выдвигаемых предложений. В годовом цикле планирования Mahindra принимают участие все восемнадцать подразделений, начиная с уже сформировавшегося бизнеса по производству тракторов и заканчивая новым сегментом логистики. Сначала, в октябре, в каждом секторе проводятся «стратегические военные советы». Руководство сектора выносит проект стратегии на обсуждение, а члены группы по стратегии Mahindra, выполняющей функции внутреннего консультанта, выступают в роли оппонентов, задавая одиннадцать контрольных вопросов из специального списка. Затем в том же месяце Mahindra приглашает пятьсот лучших менеджеров компании на слет, во время которого обсуждаются будущие тенденции, темы и задачи. Это упражнение стимулирует и подкрепляет процесс создания стратегии. После этого, в феврале, каждое подразделение проводит собственный «бюджетный военный совет», на котором центральное руководство в сотрудничестве с менеджерами подразделений устанавливает контрольные точки сбалансированной системы показателей. Ананд Махиндра подчеркивает прозрачность и подотчетность: «Эти планы проработаны в мельчайших подробностях, и даже отдельные цеха могут проследить связь своей работы с общим годовым бизнес-планом». И, наконец, на «операционных военных советах», проходящих несколько раз в год, руководство контролирует выполнение бюджета и плана подразделениями.
Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими, а для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Мы подробнее рассмотрим различные подходы к разработке стратегии в последующих главах, посвященных стратегии адаптации и амбидекстрии.
Опираясь на результаты рыночного и конкурентного анализа, компании могут определять стратегические направления и цели, прогнозировать изменение условий, фиксировать свои намерения и разрабатывать подробные планы действий. Затем на основании этого плана они могут устанавливать операционные контрольные точки, необходимые для достижения целей. Поскольку большинство менеджеров, скорее всего, хорошо знакомы с классическим планированием бизнеса (или думают, что знакомы), мы подробно обсудим, что может сделать эти широко используемые способы планирования более или менее эффективными.
Определение стратегических направлений Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые
