Общий менеджмент. Л. А. Бирман

Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.

      Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров. При том, что к штабным относились многие стратегические функции, сами эти подразделения находились территориально в продуктовых группах, тем самым смягчались противоречия между централизованной и децентрализованной системами управления.

      Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение