И вот настал тот день, когда интенсивы проектов закончились. Глеб получил предложение занять позицию директора департамента. Это было большое признание, но и совсем другая работа. Глеб таким образом выходил за пределы линейного менеджмента компании и входил в круг топ-менеджмента. Сначала он был рад и даже гордился своими успехами. Он до сих пор немного не верил, что вписывается и попадает в правила системы, потому что это получилось случайно. Глеб до сих пор боялся, что если он сейчас окажется в другой компании, то ситуация со школой – когда он вообще не понимал, как стать в этой системе выше среднего, – могла повториться. Но текущая система его принимала и продвигала – как бабушка, которая хвалила его за конструкции из лего, даже если самому Глебу они казались неудачными. Бабушка всегда смотрела на работы Глеба с какой-то своей стороны и находила в них что-то неожиданно свое. «Как удобно ты устроил кабину пилота», – говорила она, когда Глеб показывал летательный аппарат с очевидно маленькой площадью крыльев.
На новой должности все тоже складывалось хорошо. Способность Глеба справляться с делами не подводила, и «конструктор лего» продолжал прекрасно работать с той лишь разницей, что дел было заметно меньше. Они были крупнее, но их было существенно меньше. Уже не надо было делить дела на маленькие кусочки и перетасовывать их по срокам, исполнителям и порядку, чтобы все утрясти. Достаточно было прийти на работу в спокойно распланированный день, размеренно провести встречи, пересмотреть отчеты, подготовить и принять решения. Где-то на третьем месяце в новой должности Глеб стал замечать, что приходить на работу вовремя совсем не обязательно. Раньше, даже если предыдущий рабочий день был закончен ближе к двум часам ночи, с восьми утра начинался аврал звонков, писем, вопросов и проблем, которые Глеб разбирал на ходу по дороге в офис. Теперь он приходил в офис к 10:00, но до 11:00 или даже 11:30 никто никогда его не дергал. Горящие вопросы ушли совсем, теперь Глеб занимался вопросами стратегическими, и его самоорганизация позволяла даже в неспешном для себя темпе успевать все в рабочее время. И случилось странное. Ушла изнурительная нагрузка, а вместе с ней ушло и ощущение собственной компетентности и разумности, и появилось состояние, похожее на напряжение, которое Глеб испытывал в школе, и тревогу по поводу того, что вот сейчас он снова что-то испортит.
Раз в полгода в компании проводилась так называемая обратная связь. Непосредственный руководитель общался с подчиненным на предмет взаимной удовлетворенности выполнением поставленных задач. Глеб ждал, что этот разговор