PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж. Екатерина Баранникова

поставщика, который получая заказы, размещает их у профильных поставщиков и щедро добавляет к ним свою маржу. Помимо затрат, вызванных разными коммерческими условиями, договорами, обработкой счетов по одному и тому же контрагенту по заказам разных отделов, у компании в целом наблюдается невыгодный экономический результат. Т.к. например, талантливый маркетолог прекрасно разбирается в маркетинговых концепциях и предпочтениях покупателей, но не обладает закупочной экспертизой, закупки «маркетинга маркетингом» скорее всего принесут слабый экономический результат для компании. Таким образом, укрепление закупочной функции и перевод ее на более высокий качественный уровень – это одна из успешных трансформаций, которую может реализовать компания в настоящее время.

      Второй вопрос, который мы рассмотрим, дискуссионный. В рамках снижения затрат компании возможно сократить не только дублирующие позиции (что очевидно, улучшает эффективность при грамотной реализации), но и часть руководящего состава. В частности, директорская позиция, как правило, предполагает существенно более высокий оклад и дополнительные льготы (например, расширенная программа добровольного медицинского страхования), которые также оплачивает компания. Если закупочная функция отлажена и высоко эффективна, то сокращение начальника по закупкам и переподчинение персонала следующему руководящему лицу (прежнему руководителю начальника по закупкам) потенциально может принести экономию. Предположим, при увольнении начальнику выплатили пять окладов, и пять месяцев отдел закупок будет продолжать эффективно работать «на автопилоте». По мнению экспертов, руководитель может эффективно руководить пятью прямыми подчиненными. Если же прежнему руководителю начальника по закупкам добавилось, например, 15 закупщиков в прямое подчинение, а также остались его прежние подчиненные из других функций, то руководитель начнет либо тонуть в деталях операционной деятельности, забывая о стратегии, либо упускать множество вопросов, пытаясь развивать стратегию. В любом случае, сотрудники, вероятно, не смогут получить должное внимание и развитие, а также стратегическое направление. В результате, вместо дальнейшего подъема по лестнице построения качественной работы, закупщики начнут переходить в классический режим работы «от сих до сих». В финале компания получает посредственный экономический результат, и может принять решение вновь нанять руководителя по закупкам, потратив средства на найм и переходный период. Таким образом, экономический эффект весьма сомнительный.

      Существует методика, когда руководитель по закупкам замыкает эксклюзивную экспертизу на себе, опасаясь выше указанного сценария событий. Например, некоторые вопросы (наиболее крупная категория закупок или отношения со стратегическими поставщиками) замкнуты только на руководителе, тогда как закупщики выполняют базовые