Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста. Верн Харниш

(например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?

      4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?

      5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?

      6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

      7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)

      Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.

      Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.

      Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании функционируют как надо, обеспечивая высокую по меркам отрасли прибыльность?

      В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:

      1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;

      2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;

      3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.

      

ВНИМАНИЕ. Компания может добиться успеха и при отсутствии должного уровня исполнительской дисциплины, если у нее есть идеальная стратегия или сотрудники готовы работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга. Просто признайте, что в таком случае вы теряете время и прибыль – иначе говоря, тратите слишком много денег и человеческих ресурсов!

      Дополнительные