«В субботу я собрал всех на совещание, отметил то положительное, что было сделано, и поблагодарил исполнителей. Затем попросил прощения у одного из своих заместителей за то, что он не выполнил ряд довольно простых работ: «Если бы я вам все это как надо растолковал, – сказал я ему спокойно и очень тихо, – то вы бы, безусловно, все сделали». И я еще раз рассказал, в чем суть распоряжения. Надо было видеть его в это время! Он побледнел, потом покрылся красными пятнами и какое-то время не мог произнести ни слова. Потом, заикаясь, объяснил весьма невразумительно причину невыполнения. Но самым интересным и неожиданным для меня оказалось то, что другие участники совещания стали каяться в своих грехах. Совещание прошло удивительно быстро и продуктивно. Подчиненные тоже были довольны. Если раньше после совещания они ходили и переругивались между собой, то теперь каждый сразу занялся своим делом».
Нетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы А. стал обвинять своего заместителя, тот стал бы оправдываться. Вот А. и согласился заранее с его доводами.
И еще один довольно показательный пример профилактической амортизации.
Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях он кричал, грозился отдать нарушителя под суд. Тот умолял простить его, обещал, что «больше не будет». Через некоторое время в части снова происходило правонарушение. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Несколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, чего теперь следует ожидать.
Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне.
Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки:
Я: У нас есть свободное время. Чем бы заняться?
Сын: А что, если погонять в футбол?
Я: Хорошая