3. Демонстрация выгоды
Один из самых распространенных приемов продаж не теряет своей актуальности. По итогам проблемных интервью и последующего анализа вы сможете показать стейкхолдерам, где именно в вашем проекте кроется выгода для них. Причем речь вовсе не обязательно идет о финансах. Возможно, бухгалтер будет рад сэкономить время на расчетах, оптимизировать бюджет своего подразделения, а руководитель высокого ранга – поднять свое реноме в глазах владельцев бизнеса или представителей органов власти. Найти подходящую выгоду вам поможет проблемное интервью, о котором шла речь выше.
4. Мнение эксперта
Люди охотнее прислушиваются к мнению эксперта по любому вопросу, требующему специальных знаний, но на эту роль подойдет не каждый. Здесь важно, чтобы сам стейкхолдер считал человека экспертом и готов был прислушаться к его мнению.
Однажды нам никак не удавалось рассеять сомнения директора нашей компании по поводу одного из проектов. Переговоры не двигались с места ровно до тех пор, пока не выяснилось, что сомневающийся директор когда-то учился азам планирования у Дмитрия Гаврилова, преподавателя Высшей школы технологического предпринимательства Санкт-Петербургского политехнического университета им. Петра Великого.
По удачному стечению обстоятельств Дмитрий был одним из наших экспертов на том проекте. Поэтому все, что нам потребовалось сделать, чтобы убедить директора, – это организовать воскресный курс по планированию для топ-менеджеров компании. Участие в нем и общение с экспертом развеяло у нашего директора всякие сомнения.
Эксперт, пользующийся доверием руководства, может найтись и в самой компании. Нередко бывает, что руководитель консультируется по значимым вопросам с одним из своих заместителей или с кем-то из особо доверенных производственников. Я, к примеру, безоговорочно доверяю своим заместителям – для меня они наивысшие эксперты в своих областях. Среди заказчиков и партнеров также могут быть люди, кредит доверия у которых не меньше. Убедите их в своей правоте, и руководитель даст добро на реализацию проекта.
Вы, наверное, хотите спросить, что в итоге случилось с нашим программным комплексом? Мы вполне благополучно внедрили его к удовольствию практически всех стейкхолдеров. А получилось все просто, почти само собой. Меня назначили руководителем бэк-офиса, и новая должность практически вынудила меня постоянно взаимодействовать с пользователями программы. Плотное общение помогло понять, с какими трудностями они сталкиваются и чего ожидают от нового программного комплекса. Понемногу мне удалось сгладить все острые углы просто за счет эффективной коммуникации.
Выводы:
1.