Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста. Верн Харниш

В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.

Джек Харрингтон и большие корабли

      В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через 30 дней основателю и исполнительному директору VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить отдел Raytheon, специализирующийся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (в оборонной промышленности такие отделы называют аббревиатурой С4I). На тот момент бюджет отдела составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал 2000 человек. Для директора растущей компании, привычного к меньшим масштабам и 30-миллионному бюджету, это было неожиданное предложение. «Я тут же позвонил Верну и сказал: “Черт подери, чувак, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть для этого все задатки и я могу это сделать. Мне хотелось проверить, сумею ли я знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, применить к более крупному бизнесу. Я тут же обратился к “Принципам Рокфеллера”, ввел ежедневные обсуждения по утрам и с помощью одностраничного стратегического плана распланировал ежеквартальные встречи. Он действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».

      После этого Харрингтона пригласили в руководство еще более крупной компании – ThalesRaytheonSystems, совместного предприятия Raytheon Company и французской компании Thales S.A. Он отмечает, что использование тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и устанавливаем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

      Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?