ВЫ УЗНАЕТЕ:
• В ЧЕМ СОСТОЯТ ГЛАВНЫЕ ОШИБКИ СПИКЕРОВ НА ЭТАПЕ ПОДГОТОВКИ?
• КАК ВЫ МОЖЕТЕ ИЗБЕЖАТЬ ИХ В БЛИЖАЙШЕМ ВЫСТУПЛЕНИИ?
ВЫ СМОЖЕТЕ:
• ГОТОВИТЬ ОСНОВУ ДЛЯ ЛЮБОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ ЗА 2 ЧАСА.
• ВЫСТУПИТЬ УСПЕШНО, ДАЖЕ ЕСЛИ ВМЕСТО 30 МИНУТ У ВАС БУДЕТ ВСЕГО ТРИ.
• ГОВОРИТЬ МЕНЬШЕ, А ДОНОСИТЬ БОЛЬШЕ.
КРОМЕ ТОГО, В ЭТОЙ ГЛАВЕ:
история поздней встречи с клиентом,
5-шаговый алгоритм подготовки,
техника изобретения ударных фраз и сами ударные фразы от HR-директора, директора по финансам и президента.
«Во что ты веришь?» История подготовки важной речи
Партнер одной из крупных консалтинговых компаний задерживался на совещаниях и подоспел на встречу со мной только к 22.00. Ему предстояло выступать на ежегодной конференции перед сотрудниками, и он попросил меня помочь с подготовкой. Этот партнер был недавно назначен на должность HR-директора, и перспектива выступления перед залом в 800 человек нависла над ним как грозовая туча. Мне предстояло ее разогнать. В тот день мы оба были уже очень уставшие, и, хотя встречались впервые, нам обоим было не до экивоков. Быстро перешли на «ты». Клиент вручил мне бумагу с текстом речи на пяти страницах: «Вот. Я наговорил, а мой помощник записал. Раз десять прочитал, но пока запомнить трудно – мысли расплываются».
Я посмотрел на текст речи по диагонали и увидел обычную для таких случаев корпоративщину из серии «цели ясны, задачи определены…». Это была типичная ситуация – спикер как бы отгораживался от своей аудитории текстом «правильной», формальной и политически выверенной речи… Получалось что-то вроде негласного контракта, по которому выступающему нужно было отговорить 40 минут, а аудитории – отсидеть те же 40 минут. Знакомо? Мне – до боли!
– Во что ты веришь? – спросил я, глядя в глаза своему клиенту.
– Как во что?… В Бога верю, – ответил он, не понимая, о чем речь.
– Это хорошо, а во что ты веришь применительно к теме своего выступления «Стратегия развития персонала…»? Что тебя волнует? Что восхищает в этой сфере? Что раздражает? Что бы ты им сказал «положа руку на сердце»?
– Хм… мне просто надо сказать то, что тут написано… – продолжал упорствовать клиент, все еще закрываясь страницами, как фиговым листом.
– А если бы их не было? – сказал я и потихоньку вытащил бумагу из рук собеседника. – Если бы ты просто хотел сказать то, что тебя волнует, и на месте тех 800 человек был бы твой старый знакомый… Что бы ты сказал?
– Хм… Если в одной фразе – что-то вроде, «каждый из нас – HR» или «все мы – немного HRы», т. е. руководитель – не руководитель вовсе, если он не может нанимать, мотивировать и удерживать лучших людей на рынке…
Это было уже намного теплее! Это уже шло изнутри и составляло предмет личной веры человека, который сам отвечал за кадры. Я называю это «горячая зона». Именно в ней, в этой точке максимального, глубоко личного волнения, зарождается настоящая речь.
В течение следующего