Возьмем, например, описанный выше пример руководителя проекта X. На первый взгляд, этот человек делает все, что нужно, для эффективного менеджмента: регулярно проводит собрания команды, практически ежедневно контактирует со всеми подчиненными, придерживается политики открытых дверей и постоянной доступности благодаря электронной почте и телефону. Однако именно это и усложняет проблему: менеджер проходит нужные этапы и делает правильные вещи. Больше, кажется, ничего и не требуется. И если бы вы спросили его, как продвигается проект X, непосредственно перед тем, как тот дал сбой, он наверняка ответил бы что-то вроде: «Все отлично».
Этот менеджер похож на подавляющее большинство руководителей всех организационных уровней компаний любых размеров, из любых областей деятельности. Он действительно часто и много общается с непосредственными подчиненными. Просто делает это не слишком эффективно. Более того, из-за чрезвычайной активности коммуникаций со временем у него вырабатывается ложное чувство абсолютной защищенности. Собственно говоря, если этот менеджер и правда из большинства, то его общение с членами команды, скорее всего, носит преимущественно случайный, бессистемный характер, зачастую оно поверхностно и, что называется, проводится для проформы. Я называю это «управление на автопилоте».
Подавляющее большинство менеджеров управляют именно так, до тех пор пока не произойдет сбой, что в их работе, увы, неизбежно. И тогда их общение с подчиненными становится значительно более активным и тесным, а иногда даже более четким и эффективным. Руководители практически всегда наиболее активны и проявляют наибольшую заинтересованность, когда возникла проблема – большая, средняя или маленькая – и ее нужно решить, то есть занимаются тем, что я назвал пожаротушением.
Большинство из них рассуждают примерно так: «Все идет просто отлично. Просто нам приходится тушить множество “пожаров”, поэтому так трудно войти в колею. И каждый раз, когда все вроде бы возвращается на круги своя, довольно скоро снова начинает выть пожарная сирена». Однако, рассуждая таким образом, они не понимают, что угодили в своего рода порочный круг:
Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется,