В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Тому есть целый ряд причин.
Мы уже говорили о том, что в большинстве организаций работа с дебиторкой – это занятие, которое все хотят переложить на плечи коллег из других отделов. Чаще всего этими «крайними» становятся сотрудники отдела продаж. С точки зрения руководителей, именно они создают просроченную дебиторку, договариваясь с клиентами о сотрудничестве на условиях отсрочки платежа. Как следствие, в большинстве компаний ответственность за сбор долгов лежит на менеджерах по продажам.
Парадокс заключается в том, что при этом у менеджеров нет мотивации собирать долги. Поясню: в большинстве компаний система премирования выстроена по принципу «пряник сегодня или пряник завтра», то есть менеджер не получит свое вознаграждение от работы с клиентом, пока не поступит оплата. Если клиент задерживает оплату на месяц, менеджер рискует лишь тем, что полагающуюся ему сумму получит на месяц или два позже. Еще надо учитывать диспропорциональность сумм, которыми рискуют организация и менеджер, – у компании могут оказаться заморожены миллионы рублей, а менеджеры недополучают несколько тысяч и то, как сказано выше, в текущем месяце. В результате менеджеру по продажам проще отгрузить новых клиентов, чем собирать деньги со старых. Ситуация напоминает анекдот, в котором многодетный отец приходит домой, видит там десять грязных, чумазых детей и думает: «Этих помыть или новых нарожать?» Аналогичная дилемма часто стоит перед продавцами компаний, и при выборе «собирать долги или отгружать в отсрочку новых клиентов» они не всегда ориентируются на первый вариант.
Также следует учитывать, что ведение переговоров о возврате долга – занятие, психологически дискомфортное, и может привести к потере клиента. Вот и получается, что во многих компаниях ситуация по сбору долгов представляет собой в чистом виде ИБД – имитацию бурной деятельности: менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что хотят заплатить.
Но вернемся к теме оценки платежеспособности контрагента. Во многих российских компаниях она сводится к вопросу директора в адрес менеджера: «А они точно заплатят?» Менеджер почти ничем не рискует, поэтому по описанным выше причинам, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент и какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку и что, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит все у конкурентов и больше никогда к нам не обратится».
Следующим шагом в оценке клиентов часто является запрос баланса и учредительных документов. Это правильный ход.
Но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически