С переменами пришла и новая стратегия. Вместо того чтобы предлагать свой продукт напрямую компаниям и их клиентам, в Zip2 сосредоточились на продаже программного обеспечения крупным газетам, которые на его основе создавали собственные локальные справочники. Это было логично, ведь в газетах были свои отделы продаж, предлагавшие различным компаниям размещать у них объявления и рекламу. Так удалось привлечь к сотрудничеству газеты холдингов Knight Ridder, The New York Times, Pulitzer и Hearst. Управленцы из первых двух вошли в состав совета директоров Zip2. В журнале Editor & Publisher темой номера вышла статья “У газетчиков новый герой: Zip2”, в которой сообщалось, что компания разработала “новый пакет программного обеспечения, позволяющий отдельным газетам быстро создавать крупномасштабные городские справочники-путеводители”.
К 1997 году Zip2 использовали уже 140 газет, плативших за лицензию на программное обеспечение от тысячи до 10 тысяч долларов. Президент Toronto Star, который швырнул в Кимбала бумажные “Желтые страницы”, позвонил ему, извинился и попросил Zip2 стать партнером газеты. Кимбал согласился.
Хардкор
С самого начала своей карьеры Маск был требовательным руководителем и пренебрежительно относился к идеям о необходимости баланса между работой и личной жизнью. В Zip2 и во всех последующих компаниях он работал на износ, часто засиживался в офисе до поздней ночи, никогда не брал отпуск и ожидал такого же подхода от остальных. Он допускал лишь перерывы на видеоигры. Команда Zip2 заняла второе место в национальном турнире по Quake. Маск говорит, что им светило и первое место, но один из игроков сломал компьютер, слишком сильно его толкнув.
Когда остальные инженеры уходили домой, Маск порой переписывал код, над которым они работали. Испытывая проблемы с эмпатией, он даже не понимал, что публичное исправление чужих ошибок – или, как он выражается, “починка их охренительно тупого кода” – не завоевывало ему всеобщей любви, но это, впрочем, его и не заботило. Он никогда не был ни капитаном спортивной команды, ни заводилой в компании друзей и не имел товарищеского инстинкта. Как и Стиву Джобсу, ему было плевать, что он обижает и запугивает людей, с которыми работает, пока у него получалось подталкивать их к осуществлению того, что им казалось невозможным. “В вашу задачу не входит делать так, чтобы люди из вашей команды любили вас, – сказал он много лет спустя на встрече руководителей SpaceX. – Это даже нецелесообразно”.
Строже всего он относился к Кимбалу. “Я люблю, люблю, люблю, до ужаса люблю брата, но работать с ним было тяжело”, – говорит Кимбал. Их разногласия часто выливались в драки, и они катались по полу прямо в офисе. Они спорили о генеральной стратегии, обо всяких мелочах и даже о названии Zip2. (Его придумали Кимбал и маркетинговая компания, а Илон его терпеть не мог.) “Мы выросли