«Я хочу спасти интеллектуальный труд от растущего невыносимого фанатизма и перестроить его во что-то более устойчивое и гуманное, позволяющее вам создавать вещи, которыми вы могли бы гордиться, без необходимости опустошать себя по пути», – говорит Кэл Ньюпорт.
Краткая история продуктивности
Чтобы говорить о продуктивности, надо разобраться, что это такое.
И в этом проблема. Во многих секторах экономики продуктивность – строгое понятие с четкими критериями. Когда речь идет об интеллектуальном труде, критериев оценки продуктивности у нас нет. Еще в 1999 году экономист Питер Друкер[1] выпустил научную статью под названием Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. Он упомянул, что концепция продуктивности в области умственного труда едва ли осмыслена, а также проанализировал шесть влияющих на продуктивность факторов: от ясности задач до стремления учиться и улучшать качество работы. Но Друкер не обозначил ни критериев продуктивности, ни способов ее повысить.
В 2005 году профессор менеджмента Том Дэвенпорт[2] опубликовал книгу Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers. Во время работы его измучили сомнения в собственных возможностях чего-либо добиться.
Ньюпорт приводит слова профессора: «В большинстве случаев люди не измеряют продуктивность интеллектуальных работников. А когда мы делаем это, мы делаем это действительно глупыми способами: вроде того, как много статей производят ученые независимо от качества».
Кстати, из 25 книг, которые Дэвенпорт написал или отредактировал, эта оказалась самой коммерчески неуспешной. Профессор перешел к работе над другими темами.
Кэл Ньюпорт провел в своем блоге опрос о том, что такое продуктивность, в нем приняли участие почти 700 человек. В результате самым интересным оказалось то, чего люди не назвали. В ответах они перечисляли свои рабочие задачи, но не предлагали никакого определения продуктивности и не могли объяснить, что для них значит быть продуктивными. Не говорили они и о критериях, по которым оценивают качество собственной работы.
Впервые о продуктивности заговорили в сельском хозяйстве. Для земледельца работа продуктивна, когда на участке вырастает нужное количество еды – или больше. По этим соображениям земледелец может выбирать сорта растений или методы ведения хозяйства.
В XVII веке благодаря такому подходу к продуктивности появилась норфолкская система земледелия[3]. До нее крестьяне оставляли часть почвы пустовать год после урожая, чтобы та могла отдохнуть. По норфолкской системе на одном поле стали чередовать бобовые, пшеницу, корнеплоды и ячмень – это решило проблему с истощением почвы.
Затем наступила индустриальная революция. Понимание продуктивности на заводах и фабриках оказалось похожим: рабочий продуктивен, когда производит нужное количество деталей в час.
Когда автозавод Генри Форда в Хайленд-Парке в 1913 году перешел на конвейеры, время сборки машины одной и той же модели уменьшилось с 12,5 часов до полутора. К началу 1920-х годов компания Форда производила половину всех автомобилей в США. Хотя этому нельзя давать только положительную оценку: для рабочих труд на сборочной линии был изнуряющим.
В середине XX века главной движущей силой экономики стал сектор знаний – и оказалось, что прежние представления о продуктивности к нему неприменимы.
▶ Разнообразие задач. На фабрике рабочий совершает одни и те же действия снова и снова. С интеллектуальным трудом все наоборот: задачи и способы их решения постоянно меняются.
▶ Влияние контекста. Тяжело оценить, кто продуктивнее: академик, который выпустил за год больше научных статей, или академик, который совмещал написание текстов с заседаниями в важном комитете.
▶ Вес личных решений. В отличие от фабричных рабочих, профессионалы сектора знаний сами решают, как организовывать свой труд. При этом компании не знают обо всех ежедневных выборах своих сотрудников – этих выборов слишком много.
Таким образом, в сфере интеллектуального труда фактически нет ни показателей производительности, ни процессов, которые можно улучшать. Компаниям неясно, как организовывать своих сотрудников; фрилансерам и частным предпринимателям – как организовывать себя. В таких условиях возникла проблема, с которой мы начали: реальную продуктивность подменила театрально-бурная деятельность.
Если работодатель видит сотрудника в офисе, его ответы в почте и сообщения в мессенджерах, он знает, что тот делает хотя бы что-то. Чем больше активности сотрудник проявляет, тем меньше у него шансов разочаровать работодателя. Это псевдопродуктивность – показные усилия