Современный стратегический анализ. Роберт М. Грант

Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов⁵. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям⁶. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:

      • она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;

      • процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;

      • стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.

      Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.

      Стратегия как цель. Стратегия – это взгляд вперед. Она определяет направления развития фирмы и создает набор мотивирующих и вдохновляющих персонал факторов. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания того, какую позицию должна занимать стратегия в жизни фирмы: «Стратегическое намерение обозначает критическое несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент организации должен поставить перед сотрудниками цель сокращения и в конечном счете ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ»⁷. Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании ресурсов и всех других возможностей – на их пределе⁸. Джим Коллинз и Джерри Поррас приходят к одному и тому же выводу: американские компании, которые были лидерами в своих секторах 50 и более лет, выработали преданность (своих сотрудников делу компании) и целеустремленность благодаря постановке «больших, головокружительных и амбициозных целей»⁹. Сложные, требующие большого напряжения и вдохновляющие цели типичны для деклараций большинства компаний о миссии и ви́дении. Одной из самых известных задач такого рода является та, которую президент США Кеннеди поставил в 1962 году перед космической программой Apollo: «до конца десятилетия произвести высадку человека на Луне и осуществить его возвращение на Землю»¹⁰. Однако цели сами по себе не являются стратегией. Если цели организации не подкреплены четкими планами действий по их достижению,