Тогда для оценки эффективности решения, по нашему мнению, можно воспользоваться соответствующими упрощенными, но практически пригодными аналогами формул (3.1) – (3.5).
где Пд – прибыль в случае принятия некоторого варианта решения с допустимой эффективностью (Э > Э0, где Э0 – некоторое устраивающее предпринимателя значение эффективности решения, может быть, и не самое оптимальное);
Эд – полные затраты на реализацию варианта решения с допустимой эффективностью, включающие в себя и Зреш.
Для случаев принятия решений в условиях риска и неопределенности, по нашему мнению, могут быть использованы одни и те же методологические подходы к оценке эффективности решения, что делает предлагаемые нами методики достаточно универсальными и более легко реализуемыми на практике. Отличие для ситуации неопределенности от принятия решения в ситуации риска, хотя и качественно принципиальное, заключается лишь в используемых подходах к оценке остаточного альтернативного варианта.
Итак, полагаем, что рисковая проблемная ситуация представлена возможными m альтернативными вариантами A1…,Аm решения проблемы, характеризующимися следующими параметрами:
Д1….,Дm – доход в случае реализации каждой из возможных m альтернатив;
pi = P(Ai) > 0 – вероятность реализации i – й альтернативы, при этом
31….,3m – затраты в случае реализации каждого из возможных m альтернативных вариантов решения проблемы.
При решение проблем в случае ситуации неопределенности мы полагаем, что все в принципе возможные, но неидентифицируемые (или неидентифицированные) варианты развития проблемной ситуации объединены с составе альтернативы Аm = А0СТ – остаточной альтернативы, то есть Аост включает в себя все возможные неидентифицируемые альтернативы, помимо m-1 идентифицированных альтернатив.
Вероятности альтернатив, включая и остаточную, определяются посредством использования экспертных методов оценивания.
Гораздо сложнее оценивать возможные величины прибыли (убытка) и затрат для остаточной альтернативы. В этих оценках, скорее, следует исходить из пессимистических позиций, особенно в критических проблемных ситуациях. Проблема выбора состоит не в том, чтобы устранить риск вообще, а в снижении его до допустимого уровня – и с точки зрения прибыли, и с точки зрения возможных потерь. Здесь важную роль играет отношение предпринимателя к риску, то есть личностный фактор разработки и принятия бизнес-решения.
Следует принимать в расчет и известный принцип У. Эшби [3.], который в данной ситуации можно, на наш взгляд, трактовать следующим образом: сложность используемого инструментария для каждой конкретной реализации технологии разработки и принятия предпринимательского решения должна отвечать возможным его последствиям – позитивным и негативным.