Когда я произносил эту фразу, в голове у меня взрывался вулкан радости. Потому что новая управляющая была та еще сука. Сотрудницы, которые перевелись к Валентине, ушли из-за нее. Меня она гнобила за минуту опоздания или слегка пыльные брюки, охранников она заставляла стоять по 12 часов, в про- тивном случае звонила руководству ЧОПа и жаловалась, что ох- ранники плохо работают. На покупателей она смотрела свысока и даже не пыталась продавать, сидела в каморке и руководила. Из новых сотрудников приживались только те, кто был лизо- блюдами. Они говорили ей комплименты: какая она красивая, как хорошо руководит – и делали ей чай или кофе. Их она при- нимала, хвалила и дружила с ними, других же она грубо вытес- няла откровенным хамством, не согласовывая графики и запре- щая «пересидеть-отдохнуть» в каморке. Я же стал одновременно грузчиком и продавцом. Мне это быстро надоело, и через две недели я написал заявление об увольнении. Ей очень не хоте- лось подписывать мое заявление, даже не из-за того, что я ей нравился, а из-за того, что ей был нужен грузчик, а охранники
88
Глава 6. Не запах, а аромат
уже отказывались делать что-то кроме своей работы, описанной в инструкции. К Валентине я не пошел, потому что увидел состо- яние нового магазина и понял, что там не заработать, да и сама Валентина призналась, что уволится к лету, потому что в этом магазине перспектив никаких.
Какой я урок извлек из этого?
Я понял, что сотрудники у бизнеса – это единственное, на что руководители могут рассчитывать. Сотрудники долж- ны быть вовлечены в бизнес, любить его и погружаться в него с головой. Люди, работающие на вас, большую часть своей жиз- ни проводят на работе. Они приносят вам деньги, и хоть они
«мелкие шестеренки большого механизма», без этих шестере- нок механизм остановится. Не нужно строить бизнес вокруг сотрудников, все-таки бизнес создается ради прибыли, но если сотрудники, которые общаются с покупателями, ненавидят то, чем занимаются, как они могут привить любовь к бренду или к магазину?
В моей жизни это был самый яркий пример того, как супер- успешный магазин может опуститься до середнячка, а именно таким он стал после ухода из него Валентины и основных со- трудников. Я еще какое-то время поддерживал связь с продавца- ми и Валентиной. Показатели Бутовского магазина постепенно катились вниз. В первый квартал он закрылся на двенадцатом месте, хотя раньше не опускался ниже третьего. Вина тут имен- но руководства, а не сотрудников. Люди могут многое стерпеть, но прямого и наглого обмана никто терпеть не готов. Я очень рад, что в моей жизни была такая компания, а тот урок, что я получил, мне пригодился.
Спасибо, «БетуАль»! Спасибо, Валентина! Вы научили меня