– Нет! Я не буду платить, пока они учатся! – последовал ответ. – Они ведь ничего не знают и пользы еще не приносят.
Тогда я предложила руководителю поменять условия работы, например, поискать сотрудников на неполный рабочий день или на период адаптации предложить им более позднее начало рабочего дня. Как вариант, рассмотреть трудоустройство мам в декрете на часть смены.
Руководитель остался категоричным и ничего менять не хотел. Так же резко он отверг предложение подключить к найму моих сотрудников HR-отдела, чтобы наверняка добиться успеха.
– Нет! Ни за что! Я не готов платить кому-то за наем! Это же так просто сделать самому!
«Нет, брат, с таким подходом ты слона не продашь», – сказала я ему и завершила переговоры.
Удивительно то, что руководитель чаще всего деструктивность своего подхода не замечает. Он искренне верит в то, что это мир скверный, обвиняет в неудаче соискателей или своего эйчара. Ведь так удобно, и ничего менять не надо!
1.2.3. Как деструктивный подход мешает найму
Руководители, которые не верят в успешный наем, часто выставляют завышенные требования, чтобы точно никого не найти и доказать свою точку зрения: нужных людей на рынке нет. Они делают все, чтобы сохранить незыблемым текущее положение дел.
Например, прошлым летом мы помогали руководителю IT-компании, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение, в найме менеджера проектов. Руководитель компании подсознательно придерживался деструктивного подхода, не верил в успех. Это произошло потому, что новому сотруднику собственник бизнеса планировал делегировать часть своих функций. Это серьезный шаг для руководителя и собственника. Ему свойственно сомневаться, что найдется другой человек, который справится с работой не хуже, чем он («я ведь такой уникальный, куда всем до меня?»). При этом трудно терять полный контроль и много платить (такой специалист запрашивает высокую зарплату). Итак, что же требовалось от нового сотрудника?
Менеджер проектов должен был дать ТЗ на разработку IT-специалистам, проверить выполненную работу не только как пользователь, но и на уровне кода, увидеть и понять ошибки, если они есть. Поэтому от кандидата требовалось знание языков программирования.
Новому менеджеру предстояло управлять командой индивидуалистов, замотивированных на собственный успех, а не командную работу. Помимо этого проектный менеджер должен был отвечать за сроки проекта и конечный результат. Поэтому мы искали человека с навыками управления.
Требования высокие, но вполне обоснованные. Заработную плату для нового сотрудника руководитель установил в пределах рынка, достаточно конкурентоспособную. Однако когда мы нашли людей, которые полностью соответствовали требованиям, они отказались перейти в организацию нашего клиента. «У вас слишком маленькая компания, мы не чувствуем себя защищенными, и слишком мало возможностей по сравнению с тем местом, где мы работаем сейчас», – говорили они.
Здесь-то