А чем вы вообще занимаетесь? Вопрос не риторический. На самом деле, необходимо изучить, чем именно занят каждый ваш день. Методично и безоценочно фиксируйте все свои дела, большие и маленькие, каждую потраченную минуту. Такой мониторинг лучше всего вести на протяжении минимум одной, а лучше – двух недель (в идеале дольше, но уже после первой недели, вы получите результаты, которые можно анализировать).
Эта фиксация даст чёткую картинку вашей занятости, после чего вы сможете понять: что можно кому-то делегировать, что оставить себе, а что можно вообще не делать, но вы почему-то привыкли (или «вынуждены») делать это.
«Давно не был в отпуске» – это ещё одна частая боль, которая, по сути, является вариацией «не хватает времени на…».
Вопрос личной эффективности вообще один из самых острых у предпринимателей и бизнесменов, поэтому я, в своей работе по систематизации бизнеса, уделяю ему (наряду с решением финансовых и операционных задач) очень много внимания.
5. Сотрудники «ничего не делают», приходится постоянно напоминать и/или переделывать за них
Такая ситуация чаще всего случается у «гипер-ответственных» руководителей, которые «знают как лучше». В какой-то момент даже инициативный сотрудник теряет мотивацию действовать самостоятельно и перекладывает принятие даже самых простых решений на руководителя.
Как вернуть исполнителям ответственность?
Помогут инструкции и регламенты. В идеале, эти регламенты должны писать сами же исполнители, опираясь на:
– непосредственное содержание задач;
– положительный и отрицательный опыт при выполнении задач (чтобы учесть прошлые ошибки);
– здравый смысл.
Инструкции, спущенные сверху, всегда исполняются хуже. А тут – сам написал, сам и делает. При этом важно, чтобы каждый сотрудник знал не только свои функции, но и как они влияют на весь ваш бизнес. Чувствовал себя сопричастным общему успеху. А также понимал функции других сотрудников, особенно в смежных процессах. Инструкции, регламенты, чек-листы легко писать, когда у вас есть полностью описанная организационно-функциональная система (ОФС) вашего бизнеса. Она отражает, кто чем должен заниматься, какой конечный «продукт» на выходе каждой функции, а также связь всех функций между собой. Такую структуру может описать как сам собственник, так и консультант-специалист по ОФС (и в Практической части этой книги одна из глав как раз посвящена именно написанию регламентов).
6. Команда низко мотивирована или не мотивирована вообще
Частично у этой проблемы корни из предыдущего пункта: сотрудники не получают ответственности и не могут проявить полностью все свои профессиональные и творческие качества.
Второй важнейший фактор – это мотивация самого собственника. Если он вдохновлён своим делом, чётко видеть свою миссию