В офисе в Сокольниках мы собрали всю команду в большом зале. Тогда, наверно, было уже человек пятьдесят, и я сказал, что оставляю должность гендиректора, а новым теперь будет Михаил Жуков. Все заметно напряглись. Ему начали задавать вопросы. Один из вопросов: «А что будет, если произойдет конфликт между двумя сотрудниками? Как вы будете его разрешать?» На что Миша ответил: «Как говорил товарищ Берия, "если два коммуниста не могут договориться друг с другом, значит, один из них враг. У меня нет времени выяснять, кто из вас враг. Даю вам двадцать минут. Решайте сами"»[2]. Этой шуткой он вызвал еще большее напряжение среди персонала.
Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter
02
Headhunter. Начало
В команду HeadHunter, с которой я сделал первые шаги в роли генерального директора, входили Елена Плетнева – главный бухгалтер с 2000 года по настоящее время, Олег Плетнев – финансовый директор, Ирина Шумакова – коммерческий директор, Ольга Бруковская – маркетинговый директор, Сергей Никулин – технический директор, Алла Савченко – веб-директор, Анна Баратова – HR-директор, Аркадий Сандлер занимался созданием филиальной сети, но ушел буквально через полгода, его к себе Мильнер забрал. Формально в моем подчинении был и сам Юра Вировец.
Формировать свою команду я начал прямо по учебнику «Первые 90 дней»[3], начав с банальностей: роли, цели, задачи и так далее. Но очень быстро осознал, что в первую очередь важно понять, что это за человек и как он видит себя в компании, то есть надо идти от человека к функции.
Первые два собеседования, когда я еще ходил в галстуке на работу по привычке после СИБУРа, я с умным видом провел по какому-то чек-листу, но быстро понял, что, во-первых, все это не так важно, а во-вторых, отпугивает людей.
И уже, наверное, после третьей такой встречи один на один я переключился на другой сценарий – понять, что за человек сидит напротив, чем интересуется, чем увлекается, какой след хочет оставить в истории компании, каким видит себя лет через пять. И уже от такого диалога можно начинать строить мостик к эффективному и комфортному сотрудничеству.
Я достаточно быстро понял, что тогдашние финансовый и HR-директор не смогут справиться с новыми задачами, и расстался с ними. Коммерческому директору предложил заниматься чем-то другим внутри компании. Директора региональной сети позвал к себе Мильнер. Через год осталось где-то 60 % от первоначальной топ-команды.
У меня не было цели прийти и всех разогнать. Однажды я уже допустил такую ошибку в СИБУРе. И мне до сих пор перед парой людей по-человечески неудобно и я стараюсь их избегать, так как это явно были мои ошибки. Да, это им пошло на пользу,