Но как же на практике выполнять балансировку показателей? Приведу простой пример. Намеренно выберу для него несколько иное направление в деятельности организации. С его помощью наглядно продемонстрирую увязку структуры капитала с деятельностью бухгалтера. На первый взгляд, они не пересекаются. Сделаем уточнение, что в обязанности бухгалтера входит своевременное проведение платежей по кредиту компании. Если организация активно использует в структуре капитала заемные средства, то размер регулярных платежей в банк будет ощутимым. Просрочка чревата штрафными санкциями, повышением ставки и риском требования досрочного погашения или не получения следующего кредита. Чтобы всего этого не произошло, бухгалтер следит за тем, чтобы в определенные дни на расчетном счете было достаточно средств для проведения необходимых платежей банку.
Если сотруднику установить основной показатель эффективности, определяющий качество обслуживания кредита. Естественное требование – отсутствие случаев несвоевременных платежей. Допустимым будем считать задержку на один день. Таким образом, если по итогам месяца по всем обслуживаемым кредитам будет допущена просрочка погашения в совокупности на два дня, то бухгалтер не получит премии за этот месяц. И уже не важно, что другие ключевые показатели она перевыполнит. Не желая остаться без премии, бухгалтер может начать перестраховываться и придерживать иные платежи. В результате, компания рискует невыполнением своих обязательств перед другими контрагентами. Чтобы не допустить такого развития событий, разумно ввести следующий KPI, который будет обеспечивать своевременные расчеты за сырье, материалы, комплектующие и услуги. Однако, поскольку ответственность за нарушение сроков оплаты по договорам поставки и на оказание услуг не так велика, как в случае с банком, то и уровни ответственности будут определяться иными числами. Например, приемлемым отклонением может быть признана просрочка платежей до недели, а неприемлемым – более двух недель. Может возникнуть вопрос: почему несвоевременность выполнения обязательств на неделю считается приемлемым? Такое значение выбрано потому, что финансовый директор считает, что при нехватке оборотных средств, просрочка оплаты поставщикам и подрядчикам до семи дней допустима. Дольше не желательно, так как по мнению снабженцев это может испортить отношения, и компания рискует получить ухудшение условий поставки. Естественно, что всего показателей для сотрудника не должно быть очень много. Чем больше показателей, тем меньше фокус работника на выполнении каждого из них.
Именно таким образом система целевых показателей становится сбалансированной с системой задач, необходимых для реализации стратегического замысла.
В системе сбалансированных показателей компанию рассматривают с точки зрения четырех перспектив (аспектов).
– Перспектива обучения