Понятие «бренд работодателя» было введено в 1990 году Симоном Бэрроу, президентом консалтинговой фирмы People in Business. Он доработал его вместе с Тимом Эмблером из Лондонской школы бизнеса и описал в научной статье в декабре 1996 года. Их новый подход к управлению человеческими ресурсами предлагал новую методику бренд-менеджмента. В статье Бэрроу и Эмблер показывают HR-бренд как совокупность преимуществ – функциональных, экономических и психологических, – которые предоставляет работодатель. Более наглядно его можно показать на такой схеме:
Важно, что над HR-брендом должны работать не только специалисты по HR, но и маркетологи. Этим двум направлениям стоит обмениваться инструментами и техниками. Причины две.
Во-первых, существующие в маркетинге механизмы вполне применимы для HR-брендинга – их стоит перенимать, а не изобретать велосипед. Тем более что само понятие маркетинга и маркетинговые инструменты старше HR-бренда на 84 года.
Впервые понятие «маркетинг» появилось в 1905 году, когда американский экономист Арч Шоу создал более или менее стройную теорию маркетинга. Она рассматривала маркетинг как функцию, обеспечивающую связь и взаимодействие между сферами потребления и производства, ведущую к продаже продукции.
Во-вторых, сами сотрудники всегда становятся амбассадорами бренда, и уровень их лояльности непосредственно влияет на аналогичный общий показатель у бренда в целом. На практике это значит, что отношение к клиентам и сотрудникам должно быть очень схожим.
HR – стратегическая функция любой компании, потому что за любым бизнес-успехом стоит команда!
2. Клиенты = сотрудники = клиенты
Несколько лет назад компания Virgin Media решила внимательно присмотреться к тому, как её HR-отдел нанимает сотрудников. Для этого специалисты опросили тех, кто раньше оставался вне поля зрения – отвергнутых кандидатов. Выяснилось, что из-за плохой работы рекрутеров с кандидатами компания ежегодно теряла сумму, равную всему HR-бюджету компании…
Virgin, одна из британских телекоммуникационных компаний, ежегодно получает десятки тысяч заявок от соискателей и отсеивает более 90 % из них. Исследование показало, что среди получивших отказ в 2014 году почти каждый пятый (18 %) был ещё и клиентом Virgin.
6% из тех, кого в итоге не наняли – а это около 7,5 тысяч человек, – после отрицательного опыта взаимодействия с рекрутерами отказались от услуг Virgin и перешли к конкурентам. Для компании эти 6 % – более шести миллионов долларов потерянных доходов за год, что было примерно равно годовому HR-бюджету компании.
Но что же пошло не так? Почему случился такой отток клиентов? HR-команда выяснила, что на собеседования приглашали даже тех, кто явно не подходил компании по квалификации. Воодушевлённые приглашением соискатели тратили уйму времени на подготовку к интервью, покупали костюмы, чтобы соответствовать деловому дресс-коду,