Брендинг на промышленных рынках. Арсений Кутовой

оснащения и план «тренировок» для реализации идеи. Невозможно мгновенно стать чемпионом – изменить компанию. Для этого понадобится время, ресурсы и воля к изменениям. А также правильный выбор точки приложения усилий и команда, способная реализовать задуманное.

      1.5.1 Риск-менеджмент проектов по брендингу

      Каждый день в российских компаниях стартуют проекты по изменениям, в которых неправильно выбрана целевая система, то есть главная система, ради которой затевается вся деятельность. Поэтому финальные результаты, которые получают руководители таких проектов, отличаются от планов. Если им нужно, например, увеличить прибыль компании то они могут решать это двумя способами: больше зарабатывать или меньше тратить. Давайте посмотрим на сценарии, к которым приводит разный выбор целевой системы.

      Руководство компании может сосредоточиться на лучшем удовлетворении потребностей покупателей (надсистемы) и улучшить свой товар/услугу (целевую систему). Обновляют материалы и технологии, меняют процессы проектирования и разработки, улучшают обслуживание или логистику. Продукт нравится, его покупают чаще/дороже, растет прибыль.

      Если акционеры поручили генеральному директору увеличить прибыль, но не выделили ресурсы на развитие, то он может выбрать путь снижения издержек («режем косты»).

      То есть надсистемой тут будут акционеры (у них потребности в целевой системе), а целевой системой – затраты на деятельность (постоянные и переменные). В конце года прибыль становится больше, все довольны. Но через год она вообще исчезает, т. к. при снижении издержек «завернули» проекты и сократили специалистов, влияющих на качество продукта для покупателя. Ниже качество, реже/дешевле покупают, падает прибыль.

      Сценарии простые, но в реальной российской действительности встречаются постоянно.

      ИТ-компания выводит на рынок продукт, который возник в результате проекта по интеграции для крупного банка. В процессе работы команда разработчиков сделала ИТ-систему, которую можно применять для автоматизации процессов не только в банке, но и на других предприятиях. Так как руководитель и его команда разрабатывали этот продукт, то считают, что хорошо понимают, какие потребности покупателей он удовлетворяет и теперь остается только его продавать.

      Целевой системой проекта по выводу на рынок становится отдел продаж. Нанимают продавцов, объясняют продукт (как сами его понимают) и запускают на рынок. Через несколько лет, сменив десяток продавцов и при очевидном отсутствии результатов руководитель компании понимает, что отдел продаж это скорее система обеспечения