Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании. Майкл Барбер

в Министерстве образования бывали в нашем департаменте на протяжении всего первого срока правления Лейбористской партии. Нас объединяли пережитые вместе трудности и радости. Кроме того, на заседаниях парламента прошлого созыва мы с Аланом Милбурном в Министерстве образования время от времени обсуждали стратегию реформ в области народного образования. Так что у меня была хорошая база для развития отношений с каждым из названных лиц. Я также интенсивно работал, чтобы укрепить отношения со всеми советниками по особым вопросам. Например, министра кабинета Алана Милбурна я знал хуже других, но в начале 1990-х гг. мне пришлось тесно сотрудничать с его советником по особым вопросам Полом Корриганом, и в этом мне повезло: его я знал отлично. Бывали случаи, когда вместо длительного обсуждения на совещаниях и официальных брифингах я оперативно согласовывал вопросы с Корриганом. Таким образом, помогали личные знакомства, но ключевым фактором для успеха, как и в отношениях с другими людьми, оставалась взаимовыгодность сотрудничества, почву для которой необходимо было найти.

      В связи с этим Кабинету министров я предложил следующее: «Вы с премьер-министром согласовали приоритеты в работе ваших министерств во время этого срока пребывания в парламенте, и все правительство в курсе, что успех зависит от достижения намеченных целей. А в задачи Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг входит помочь вам мобилизовать аппарат для решения этих приоритетных задач… Если мне понадобится доступ к материалам, я никогда не стану транжирить ваше время. И непременно поделюсь с вами той информацией, которую сообщаю премьер-министру. А если в результате нашей совместной работы мы решим проблему или добьемся успеха, то ни я, ни моя Группа никогда не станем приписывать все заслуги себе». По большей части этот подход, основанный на взаимной выгоде, который поначалу и восприняли с определенным скептицизмом, но все же преимущественно позитивно, сохранялся во время всего срока пребывания в парламенте и на протяжении всех неизбежных кадровых перестановок и министерских отставок. Конечно, качественный аспект моих взаимоотношений со многими министрами кабинета, с которыми я работал, был разным, но он варьировал только в диапазоне между просто радушными в худшем случае и превосходными – в лучшем. Можно не сомневаться, что такие люди, как Дэвид Бланкетт или Чарлз Кларк, не говоря уже о Джоне Прескотте и Гордоне Брауне, быстро разделались бы с нами, подведи мы их. Но они не сделали ничего подобного. Не исключено, что их осведомленность о безоговорочной поддержке нашей Группы со стороны премьер-министра какое-то время удерживала их от критики в наш адрес. В то же время я всегда помнил, что возможен и другой вариант развития событий и мы утратим доверие премьер-министра, если постоянно будем ставить его в неловкое положение, вынуждая вести нелицеприятные беседы со старшими по возрасту министрами кабинета. Подобный подход если и не