Когда реакция потребовалась уже не в режиме опережения, а в режиме «спасайся кто может», оказалось, что мозг большинства причастных к классическим медиа-менеджеров и собственников перегружен шаблонами. Реакция стала формироваться, но преимущественно на основе крайне типовых и далеко не всегда соответствующих реальности шаблонов.
Шаблон 1: Все побежали – я побежал
Естественная реакция «стадного организма» в ситуации, когда есть широкая схожая реакция, которую можно скопировать. Фактически, компании и люди, ими управляющие, стали воспроизводить – с разной степенью таланта, тщательности и понимания процесса – поведение «лидеров рынка», в частности, крупнейших американских издателей, для которых столкновение с цифровой реальностью произошло просто раньше. Применительно к российским реалиям, стоит отметить отдельное know-how – ряд издателей-жертв стадного чувства «бежали», страшно, нечеловечески, стыдно экономя. Каждое из наречий вполне значимо: где-то бежали страшно (задумываясь только и только о том, чтобы «быть как все»). Некоторые бежали нечеловечески – наоборот, «сливая» совершенно бессмысленные деньги на решение проблем, которые все остальное человечество не видело или не считало нужным замечать. Некоторые стыдно экономили – поручая разработку, например, веб-сайта сисадмину или (было и такое) руководителю службы безопасности.
Шаблон 2: Overreaction – тут все просто и понятно. Kill Bill, часть 2, финальная сцена: «H-m-m, I’ve overreacted».
Проблема ухудшения показателей (и первичных, и вторичных), особенно для публичных компаний, встала в полный рост, когда ее заметило достаточное количество институциональных инвесторов. Их давление на менеджмент – прямое и непрямое, через собрания акционеров и аналитиков инвестбанков – в какой-то момент стало причиной «сверхреакции»: самый категорический пример, конечно же, слияние Time Warner и AOL, стоившее обеим компаниям и рыночного лидерства, и безумного количества денег. «Сверхреакция» проявилась в приобретениях «цифровых активов» по wow-принципу (без учета понимания принципиальной разницы между бизнесом вокруг, например, баз данных и классическим газетным бизнесом, как в случае с Gannett). Опять же, применительно к России – у наших издателей, к счастью, не было денег, достаточных для приобретения хотя бы 10% Яндекса или Mail.ru – по крайней мере, они не попортили друг друга. Но наши издатели overreacted по-своему, найдя моду в найме интернет-предпринимателей (! – не столько менеджеров, сколько именно предпринимателей), зачастую за бешеные деньги, с нулевым результатом и глубоким взаимным разочарованием.
Шаблон 3: Делать деньги немедленно
Убежденность, что эффективная конверсия в оффлайне (т.е. хороший