добрыми друзьями, и я получил очень большой опыт работы в небольшой частной российской компании. Большой урок, который я извлек из своей работы в компании «Дош», сводился примерно к следующему: все решают кадры! Никакая идеально регламентированная деятельность компании с прекрасными функциональными законами не заменит положительную практику подбора прекрасных и надежных сотрудников. Имидж большой компании, возможно, в меньшей степени зависит от подбора кадров, хотя так называемый «фронт-офис» тоже должен быть привлекательным для ключевых клиентов и потенциальных акционеров, если такая компания планирует выйти на размещение своих акций. Но, насколько я могу судить, таких компаний в фотоиндустрии в России в настоящее время пока нет. Деятельность же малых компаний, начиная от имиджа до прибыли, на 100 % зависит от всех сотрудников компании. Главная задача собственника или наемного руководителя состоит в организации эффективного подбора персонала на ключевые позиции компании. От назначения надежных, профессиональных исполнителей на такие позиции будет зависеть будущее компании, ее конкурентоспособность на рынке для получения достаточной чистой прибыли для дальнейшего развития компании. Необходимо также отметить еще одно немаловажное качество исполнителей-менеджеров, от которого в современном мире зависит живучесть компании, ее эффективность и благополучие – креативность, умение создавать такие схемы развития, такие маркетинговые процессы и процедуры, которые действительно создают необходимые условия для развития и благополучия компании в современной конкурентной среде. Без определенного творческого подхода сейчас трудно быть не только равным среди равных, но вообще «удержаться в седле» рыночной экономики, лошади, которая так и норовит сбросить тех, кто ничего не придумал для маневрирования на полосе препятствий. Креативность мышления творческих исполнителей помогает компаниям не только выигрывать в то время, когда «дела идут хорошо», но особенно во времена, когда всем становится плохо (падают продажи, клиенты опасаются вкладывать средства в товары и т. п.).
В такие времена таким исполнителям нет цены. Но, чтобы иметь таких менеджеров во времена падения продаж и отсутствия прибыли, необходимо их найти намного раньше и привлечь для работы в компании. Вот основная задача собственников бизнеса.
Глава 3. Noritsu и мой «японский» бизнес
Как описать состояние компании в то время, когда я стал сотрудником Noritsu Россия? Точнее, ООО «Норицу (Р)». Представьте себе, что это был март 1999 года. Финансовый кризис в самом разгаре. Никто в России не может предположить, что ожидает компанию или компании в этом и последующем году. Покупательская способность клиентов на очень низком уровне. Многие продают не товары и услуги, а свои компании, доли в компаниях, чтобы расплатиться с долгами. Недорого можно купить заводы и пароходы, не говоря о недвижимости и мелком бизнесе. Когда я пришел в Noritsu Россия, там полным ходом шел процесс сокращения персонала. Уже была уволена часть инженеров и сотрудников. Другая часть тоже ожидала подобной
