c. tal vez las dificultades de saber −y enfrentar− la realidad sean más dolorosas que el silencio y la falta de comunicación en la pareja, pero probablemente no sea así. Si uno evalúa la situación conscientemente, en vez de establecer esta “pseudoprotección” en forma automática, descubrirá que el distanciamiento es mucho peor que un diálogo franco;
d. si las premisas no son válidas, no es válida la conclusión. Quizás lo mejor sea no seguir actuando como hasta ahora. Quizás lo mejor sea conversar con mi esposa de los problemas de trabajo y de mi necesidad de contar con su apoyo y no sus recriminaciones. Esta posibilidad abre la pregunta acerca de cómo conversar. La competencia conversacional (distinguiendo hechos de opiniones, explicando sentimientos, escuchando la perspectiva del otro, etc.) se convierte ahora en un factor fundamental de éxito. A partir de este punto todas las herramientas tratadas en el Tomo 2 se vuelven utilizables;
e. incluso si uno decide que no desea contar los problemas de trabajo, esto no implica que sea imposible tener una conversación al respecto. Tal vez el marido −en vez de contarle a la esposa el contenido de sus tribulaciones− comparta con ella el dilema en el que se encuentra: “Querida, por un lado quiero que tengamos una comunicación fluida; por otro lado, temo que si traigo los problemas de trabajo a casa, pueda perder el único oasis de calma que me queda. ¿Qué piensas acerca de esto?” (Ver la sección de conflictos intrapersonales en el Capítulo 13, Tomo 2, “Resolución de conflictos” y el desmantelamiento de las rutinas defensivas ejemplificado en el Capítulo 7, Tomo 1, “Esquizofrenia organizacional”).
Para examinar los supuestos de nuestro modelo mental debemos traerlos a la superficie. Kegan y Lahey recomiendan hacerlo mediante un análisis contra-fáctico. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas...”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”.
Sobre los mismos ejemplos, repetiremos las respuestas anteriores y continuaremos con el examen de los supuestos subyacentes.
1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar estratégicamente.
• Sin embargo, no les tengo confianza. Controlo su trabajo hasta los menores detalles. Me enojo si toman decisiones (que yo considero) importantes sin consultarme.
• Hago esto porque quiero impedir que el trabajo salga mal hecho o que tomemos malas decisiones, ya que temo parecer incompetente y deseo mantener mi imagen pública.
Supongo que si algún trabajo sale mal o si tomamos alguna decisión cuestionable, mi imagen pública será destruida. Si pareciera incompetente, sería el hazmerreír de la compañía, nadie me tendría respeto y arruinaría mi carrera. Esto me haría sentir un fracasado. Probablemente terminaría con una depresión.
2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.
• Sin embargo, no trato a mi jefe con respeto. Hablo mal de él a sus espaldas con mis compañeros. Jamás le he preguntado o intentado comprender qué es importante para él.
• Hago esto porque temo pasar vergüenza por adulón. También aspiro a “ser uno más de los muchachos”, conformándome a las normas del grupo aunque esté en desacuerdo con ellos.
Supongo que hablar mal de mi jefe es la manera de ser aceptado por el grupo. No conversar con él sobre sus intereses es la única manera de no ser segregado por adulón. Si soy rechazado (por mi jefe o por mi grupo), me sentiría solo y separado de todos.
3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.
• Sin embargo, me comporto pasivamente. En las pocas reuniones que tenemos me mantengo callado. Sólo expreso mis reservas ante mis empleados; nunca frente a mis colegas.
• Hago esto porque anhelo no hacer escándalo para que mis colegas no me consideren agresivo. Además, me gusta hacer lo que quiero sin consultar a nadie.
Supongo que si mis colegas me consideraran agresivo, me harían la vida imposible. Supongo, además, que si permito a otros opinar sobre lo que debería hacer, perderé mi independencia.
4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia y de cumplir con mis compromisos familiares.
• Sin embargo, acepto participar en las reuniones nocturnas sin protestar. Nunca hablé con mi jefe del tema. Tampoco hable con mi esposa; no sé en realidad qué piensa ella.
• Hago esto porque quiero que mi jefe piense bien de mí para progresar en mi carrera. También porque estoy comprometido con mantener una semblanza de paz y armonía superficial con mi esposa aunque haya un tremendo “mar de fondo”.
Supongo que si mi jefe pensara mal de mí, mi carrera se iría al traste. Si hablara con mi esposa ella se pondría aún más insistente con sus demandas y terminaríamos peleados sin remedio.
5. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la responsabilidad personal y la libertad de criterio.
• Sin embargo, nunca he conversado con mi jefe sobre mi percepción de su falta de confianza y “micromanagement”. No le pregunté qué necesitaría hacer yo para ganar su confianza. Tampoco le pedí que me diera más autonomía o poder de decisión. Debo confesar que, sabiendo que todo lo que hago será controlado, a veces soy descuidado y mi trabajo es de baja calidad.
• Hago esto porque aspiro a cuidar mi posición con la seguridad que me brinda el hecho de que él se haga responsable de la calidad del trabajo.
Supongo que si tuviera más autonomía −es decir, menos controles− bajaría la calidad de mi trabajo. Tendría entonces problemas con mi jefe y probablemente perdería hasta la poca libertad de acción que hoy tengo.
6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público.
• Sin embargo, a veces yo también tomo café en horario de atención al público. Además, nunca les he dicho a mis compañeros que me parece mal dejar plantada a la gente que espera, ni les he pedido que cambien su conducta.
• Me comporto de esta manera porque estoy comprometido a no discutir con mis compañeros. No quiero perder popularidad por sostener ideas distintas de las de los demás. Quiero evitar la reputación de fanático o moralista.
Supongo que si dijera lo que pienso sería excluido del grupo, que me ganaría fama de antipático y mal compañero. Tendría entonces que trabajar en un contexto muy hostil.
7. Creo en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.
• Sin embargo, no estoy teniendo conversaciones frontales con mis compañeras sobre mi disgusto acerca de los chismes. El que calla otorga, así que mi silencio es una especie de colusión donde participo (por omisión) en el chismorreo.
• Hago esto porque no quiero que me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que mis compañeras piensen que soy arrogante.
Supongo que si quedo de lado, mi trabajo se volverá sumamente difícil. Seré la oveja negra del grupo y los chismes serán acerca de mí. Creo que si no me les uno, quedaré como su enemiga y me harán la vida imposible.
8. Creo en la importancia de mantener un equilibrio físico y mental, y de