IV. Performance Management und Prozesse
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Wenn das Thema Leistung bei der Vergütungsfindung eine Rolle spielen soll, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ein von allen Seiten akzeptiertes Verfahren der Leistungsbewertung zu definieren und dann auch mit den Mitbestimmungsgremien zu vereinbaren. Oft fällt für diese Verfahren der Begriff Performance Management, soll es doch vor allem darum gehen, die Performance (Leistung) von Mitarbeitern zu entwickeln und deren Leistungsvermögen zur Entfaltung zu bringen. Das geschieht als Wertbeitrag für die Organisation und auch als persönliche Weiterentwicklung des Einzelnen. In der Praxis ist festzustellen, dass gerade bei der Entwicklung und Einführung eines solchen Verfahrens der Reifegrad einer Organisation einen ganz zentralen Faktor darstellt. Unternehmen durchlaufen typischerweise unterschiedliche Stadien, was den zielgerichteten Einsatz von Personalinstrumenten und Prozessen betrifft – von Ad-hoc-Maßnahmen über Einzelelemente und Systeme bis hin zu integrierten Prozessen. Die Weiterentwicklung bestimmter Instrumente oder die Etablierung neuer Instrumente muss sich genau mit diesen bestehenden Systemen und Erfahrungen verzahnen: Essenziell für den Erfolg eines Performance Management-Systems ist es, die Organisation nicht zu über-, aber auch nicht zu unterfordern.
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Leitfragen in diesem Zusammenhang sind: Was sind die Zielsetzungen, die mit dem System erfüllt werden sollen? Soll es ausschließlich der Personalentwicklung dienen, sollen Gehaltsentscheidungen begründet werden, soll gar Bonus verteilt werden? Was versteht man als Unternehmen unter Leistung oder „Performance“ – und was ist folglich der Inhalt des Modells? Passen individuelle Zielvereinbarungen, oder ist eine Bewertung der Aufgabenerfüllung sinnvoller? Sollen Verhaltensaspekte oder Kompetenzen mit betrachtet werden? Welche Folgeprozesse sollen durch das Performance Management gesteuert werden? Wie ist die Verknüpfung mit dem Talent Management und Potenzialprozessen?
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Der Fokus der klassischen Verfahren lag lange Zeit auf dem Thema „Beurteilen“ und „Bewerten“. Die Verfahren schauten zurück auf das vergangene Jahr, Skalen und Punkte wurden genutzt um „Noten“ zu ermitteln, die dann auch dazu dienten, Auszahlungen für Bonusbeträge berechenbar zu machen. Detaillierte Kriterien wurden definiert, um möglichst dediziert Aussagen zum Leistungsverhalten zu tätigen, individuelle Ziele mussten nach SMARTen Regeln vereinbart werden. Einmal im Jahr sprachen Führungskraft und Mitarbeiter über das zurückliegende Jahr und kamen im Konsens oder auch nicht zu einer Bewertung.
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Dies alles steht in einer dynamischen Umwelt mit hoher Unsicherheit, komplexen Zusammenhängen und zunehmend agilen Arbeitsformen deshalb auf dem Prüfstand, weil es sich für die heutige Arbeitswelt als zunehmend nicht mehr passend erweist. Arbeitsorganisationen ändern sich, Hierarchien lösen sich zum Teil auf, Ereignisse werden weniger vorhersehbar, und der Einzelne kann oft komplexe Problemstellungen nicht alleine lösen, sondern benötigt das Team. Dieser Entwicklung tragen immer mehr Unternehmen Rechnung, indem sie ihre Beurteilungsverfahren und Zielvereinbarungsmodelle grundlegend reformieren.
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Das beginnt bei den Zielsetzungen der Verfahren, die deutlich stärker auf die Unterstützung kultureller und weicher Faktoren ausgerichtet sind und beispielsweise als Kultur- und Wertetreiber fungieren, oder auch Innovationskraft und Zusammenarbeit stärken wollen. Das hat zur Folge, dass sich auch die Inhalte der Verfahren grundlegend verändern. Moderne Systeme haben eher das Motto „Stärken stärken“. Es geht um Dialog, Austausch und Entwicklung. Statt einer Beurteilung auf Basis einzelner Kriterien soll dem Mitarbeiter aus einer gesamthaften Perspektive heraus Feedback gegeben werden. Auch Feedback von Mitarbeitern an Führungskräfte ist explizit erwünscht, um gemeinsam besser zu werden. Skalen und Ratings werden abgeschafft, aus Individualzielen werden Teamziele, die nicht vorgegeben, sondern gemeinsam festgelegt werden. Dort, wo es noch individuelle Ziele gibt, heben die Unternehmen die Koppelung an eine Bonuszahlung zunehmend auf. All diese Veränderungen gehen einher mit veränderten Prozessen. Unterstützt von technischen Möglichkeiten und digitalen Tools lösen sich Unternehmen von dem „Jahresgespräch“ einmal per anno. Kontinuierlicher Dialog ist gewünscht, Initiativmöglichkeiten liegen auch beim Mitarbeiter, und neben der Führungskraft sollen und dürfen auch Kollegen eine Rückmeldung geben.
Abb. 4: Folgende Veränderungen lassen sich im Performance Management beobachten. Quelle: Lurse AG
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In allen Gestaltungsfragen solcher Systeme gibt es ein originäres Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, der sich mit der Umgestaltung in die soeben beschriebene Richtung nicht immer leicht tut. In früheren Zeiten scheinbar klare Regeln, wie z.B. das Bewerten von Mitarbeiterleistung durch ein Punkteschema, lösen sich auf in den neuen Verfahren. Die Freiheitsgrade für Führungskräfte steigen, gefühlt kann Subjektivität stärker einfließen als bisher. Gerade vor dem Hintergrund dieser Aspekte ist eine umfassende Einbeziehung des Betriebsrats bei der Umgestaltung solcher Modelle unerlässlich. Auch wenn auf allen Seiten die Einsicht in die Notwendigkeit der Abkehr von starren Systemen vorhanden ist, so bleibt doch die Unsicherheit bezüglich einer fairen und sachgerechten Handhabung. Dieser Unsicherheit kann durch verschiedenste Verabredungen entgegengewirkt werden. Denkbar ist hier beispielsweise die Pilotierung neuer Modelle in überschaubaren Bereichen, um mit der Anwendung Erfahrungen zu sammeln. Die Erfahrungen können dann gemeinsam ausgewertet werden. So kann sukzessiv Vertrauen in die Funktionsfähigkeit freierer Prozesse wachsen. Weiterhin macht es Sinn, ganz klare Eskalationsregeln zu vereinbaren, die bei „Missbrauch des Systems“ zur Anwendung kommen. Auch dies gibt den Beteiligten Sicherheit, bei Fehlanwendung intervenieren zu können. Faktisch steht und fällt die qualitative Umsetzung der neuen Performance Management-Modelle mit der Qualität der Führungskräfte. Alles, was Unternehmen hier investieren, um den nächsten Schritt in der Reifegradkurve zu machen, ist lohnenswert und wertvoll.
V. Die Steuerung des Vergütungssystems
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Betrieblich gestaltete Vergütungssysteme bedürfen, ähnlich wie tarifliche Systeme eines Regelwerkes zur Steuerung. Zwei Fragen sind damit verknüpft: Wie verändert sich das System als Ganzes, d.h. wie verändert sich das Bandbreitenmodell? Und wie verändern sich die Gehälter der Mitarbeiter? Entgegen einer tariflichen Regelung, bei der Tariftabelle und Tarifgehalt immer im Gleichschritt angepasst werden, eröffnet die betriebliche Vergütungsgestaltung die Möglichkeit, daraus zwei getrennte Entscheidungen zu machen. Man kann als Unternehmen Gehaltsbänder unverändert lassen, aber trotzdem ein Gehaltserhöhungsbudget bereitstellen, alternativ kann man aber auch Gehaltsbänder verändern ohne ein Gehaltsbudget zu definieren.
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Wie gehen Unternehmen nun vor, um das Ausmaß der Veränderung von Gehaltsbändern festzulegen? Typischerweise werden dazu unterschiedliche Informationen zu Rate gezogen. Es wird einerseits berücksichtigt, welche Entwicklungen im Markt passieren. Dazu nutzt man Marktvergleiche, schaut auf die Inflationsrate oder auch auf Tarifabschlüsse. Andererseits müssen natürlich auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation eine Rolle spielen. Beide Aspekte münden dann in eine Anpassungsentscheidung für das Gehaltsbandmodell. Das Regelwerk dazu unterliegt der Mitbestimmung und ist mit dem Betriebsrat zu verabreden.
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Für die Steuerung der Gehälter der Mitarbeiter müssen auf betrieblicher Ebene ebenfalls Spielregeln definiert werden, bei deren Festlegung der Betriebsrat volles Mitbestimmungsrecht hat. Wie diese im Einzelfall ausgestaltet werden, ist das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses. In der betrieblichen