Управление и лидерство для начинающих руководителей. Harvard Business Review (HBR)

Финч, которая руководила запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что перед ней стоит задача, требующая полной поддержки ее команды. Повышение она получила во многом благодаря личному стилю работы, который, как надеялось руководство, компенсирует и недостаток опыта на латиноамериканском рынке, и тот факт, что она раньше не отвечала за финансовый результат целого проекта. Во-первых, у нее была репутация ясно мыслящего человека, во-вторых, она всегда общалась с другими тепло и по-дружески. Во время проекта Вайнона успешно использовала эти качества для развития собственного стиля руководства.

      Не желая полагаться на формальной авторитет, Финч начала внедрять организационную культуру, основанную на обсуждении. В итоге ее сотрудники обладали реальными полномочиями, были преданы делу и чувствовали ответственность за успех общего дела. «Вайнона всегда вела себя непринужденно и жизнерадостно, – рассказывает один из подчиненных. – Но она постоянно задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей отвечаете – а она задает новые вопросы, пока всем не становится полностью ясно, о чем речь. Как только она получала всю нужную информацию и понимала, что нужно сделать, надо было придерживаться намеченного плана. Например, она говорила: "Почему вы занимаетесь не тем, чем вы собирались? Я немного запуталась"». Она была требовательной, но не настаивала, чтобы сотрудники неукоснительно следовали ее приказам. Их действия были направлены на достижение целей команды – потому что им позволяли принимать самостоятельные решения, а не заставляли безоговорочно подчиняться.

      Чем больше полномочий руководство готово предоставить подчиненным, тем выше его влияние. Подталкивая сотрудников к проявлению инициативы, менеджеры укрепляют свой управленческий авторитет.

Руководители должны поддерживать хорошие отношения с каждым сотрудником

      При управлении взаимозависимостями и использовании неформального авторитета, основанного на личной симпатии, от руководителей-новичков требуются немалые усилия по укреплению доверия, влияния и поддержанию взаимных ожиданий внутри широкого круга людей. Зачастую это достигается путем установления продуктивных личных отношений. Однако главная задача начинающего менеджера – понять, как использовать силу команды в целом, и сосредоточенность на личных отношениях с отдельными участниками команды может серьезно этому помешать.

      В течение первого года работы многие молодые управленцы не осознают свои обязанности по формированию команды и, следовательно, не выполняют их. Они понимают свою роль в управлении людьми как построение наиболее эффективных отношений с каждым подчиненным, ошибочно приравнивая управление всей командой к управлению ее участниками.

      Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем.